Организационные ресурсы

Организационные ресурсы - .«о "клей", который скрепляет все остальные ресурсы. Под организационными ресурсами подразумеваются структура организации, офис проекта, формальная (а иногда и неформальная) структура отчетности, система планирования, система контроля, вспомогательные политики и процедуры. Децентрализация может привести к разрушению структуры в больших фирмах, где каждая стратегическая бизнес-единица (SBU), функциональная единица и операционный отдел (подразделение) могут иметь свои политики, процедуры, правила и указания. Методологии управления множественными проектами могут привести к возникновению серьезных проблем, если существует необходимость разделения ресурсов между SRU в такой фирме.

Финансовые ресурсы

Финансовые ресурсы - это способность фирмы получать займы, ее позиция в кредитных вопросах, кредитоспособность, способность производить наличность и устанавливать взаимоотношения с инвесторами (инвестирующими банкирами). Компании с надежной кредитоспособностью могут занимать деньги под меньший процент, чем компании с ненадежной кредитоспособностью. Организации должны поддерживать определенный баланс между справедливостью и реалиями рынка при высвобождении или невысвобождении фондов. Фирма с большим постоянным потоком наличности может финансировать проекты из этого потока, а не путем получения займов. Получение займов - обычная стратегия небольших развивающихся фирм.

Неосязаемые ресурсы

Человеческие, нечеловеческие, организационные и финансовые ресурсы - это ресурсы, в общем смысле известные как осязаемые. Существуют также пеостае-мшресурсы, которые включают культуру организации, репутацию, товарный знак (брэнд), патенты, торговые марки, ноу-хау {"секреты фирмы"), взаимоотношения фирмы с поставщиками и потребителями. Нематериальные ресурсы не могут быть наблюдаемы, как материальные, однако тоже способны привести к возникновению постоянного превосходства перед конкурентами. Когда организация развивает товарный знак, это происходит в рамках рекламной кампании и разработки маркетинговых комбинаций и часто сопровождается созданием девиза (лозунга). Методологии управления проектами могут включать разделы, поясняющие, каким способом можно защитить имидж корпорации и ее товарный знак.

Ответственность перед обществом

Ответственность перед обществом - также нематериальный ресурс, хотя некоторые рассматривают его как материальный и нематериальный одновременно. Ответственность перед обществом - это состояние, когда общество воспринимает решения фирмы как направленные на достижение его интересов. Ответственность перед обществом может включать множество положений: защиту окружающей среды, обеспечение гарантий безопасности для потребителей, сохранение честности перед потребителями, возмещение убытков и т.д. Имидж социально ответственной фирмы может превратить потенциальную неудачу в преимущество. Например, фирма Johnson & Johnson заслужила высокие оценки за то, каким способом она отозвалась на две трагедии 1980-х годов, связанные с тайленолом. Напротив, компания Nesile заслужила низкие оценки за свою социальную позицию в дискуссиях по вопросам детского питания.

ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИНОГДА БЫВАЕТ НЕУДАЧНЫМ

Выше мы приводили веские доказательства необходимости стратегического планирования при управлении проектами. Объем знаний в данной области постоянно растет, новая информация распространяется быстро. Так почему же этот процесс далеко не всегда оборачивается удачей? Ниже перечислен ряд проблем, которые могут возникнуть в ходе стратегического планирования. Каждую из них следует заранее принять в расчет для того, чтобы процесс стратегического планирования был эффективным:

• недостаток поддержки со стороны исполнительного директора. Любой тип стратегического планирования должен быть согласован с высшим

руководством. Ему надлежит инициировать процесс и сформулировать свои ожидания. Нежелание высшего руководства поддержать стратегическое планирование может создать у линейного менеджера впечатление, будто процесс нереализуем;

• неспособность выполнить повторный анализ. Стратегическое планирова ние - не одноступенчатая схема. Это динамичный непрерывный процесс переоценки, обратной связи и обновления;

• ослепление успехом. Тот факт, что несколько проектов увенчалось успе хом, еще не означает, что методология корректна. С другой стороны, из этого не надо делать вывод, что ее нельзя улучшить. Просто излишняя са моуверенность, позиция "я не могу ошибаться" часто ведет к неудаче;

• чрезмерно бурная реакция на информацию. Слишком большое количество изменений за малый промежуток времени может создать у работников впе чатление, что методология не целостна, некорректна или что ее использо вание не стоит затраченных усилий. Логично решить этот вопрос путем проведения плавных непрерывных изменений или внесения изменения в отведенные для этого моменты времени;

• неспособность обучать персонал. Люди не могут успешно и эффективно применять методологию, которой они не понимают. Обучение их исполь зованию методологии - весьма важная задача;

• неприятие в организации. Очень важно, чтобы методология была полнос тью принята во всей компании. В крупных организациях на это может по требоваться какое-то время. Для быстрого принятия методологии очень важна сильная видимая поддержка управляющего персонала;

• неспособность сохранить простоту методологии. Простые методологии, основанные на тех или иных руководствах, - идеальный вариант. К сожа лению, наблюдается следующая тенденция: по мере внесения новых улуч шений акцент смещается от неформальной методологии, основанной на руководствах, в сторону формальной, основанной на политиках и проце дурах;

• обвинение методологии в неудачах проекта. Неуспех проекта не всегда объясняется применением плохой методологии. Настоящая причина мо жет крыться в плохой практической реализации. Нереалистичные цели или нечетко определенные ожидания - две наиболее общих причины пло хой реализации. Хорошие методологии не гарантируют успеха: они лишь обеспечивают корректное управление проектом;

• неспособность расставить приоритеты. При оценке важности тех или иных стратегических целей проекта могут возникать существенные различия, если приоритеты будут назначаться разными функциональными областя ми, например такими, как маркетинг и производство. На рис. 3.8 изображе ны три проекта, причем представлены они в двух ракурсах: с точки зрения маркетинга и с точки зрения производства. Представленная информация

говорит о необходимости введения системы расстановки приоритетов в масштабах всей компании;

• поспешные приобретения. Иногда одна организация может купить другую в рамках долгосрочной стратегии вертикальной интеграции. Обратная интеграция имеет место в тех случаях, когда фирма покупает поставщиков компонентов или сырья с целью уменьшить свою зависимость от внешних источников. Прямая интеграция имеет место, когда компания приобретает каналы распределения своей продукции. В обоих случаях для выполнения проектов организации теперь требуется больше труда, и это должно быть учтено в методологии. Изменения могут происходить весьма быстро.

Рис. 3.8. Различия в стратегической важности

Одного только отслеживания потенциальных проблем иногда достаточно для того, чтобы у фирмы появился реальный шанс их избежать (или по крайней мере снизить их негативное воздействие). Это указывает путь к успеху стратегического планирования.

⁴

Введение в модель зрелого управления проектами (РМММ)

ВВЕДЕНИЕ

Все компании стремятся достичь зрелости и наивысших результатов в управлении проектами, но, к сожалению, не нее осознают, что временные рамки выполнения работы могут быть сокращены путем стратегического планирования в управлении проектами. Само по себе применение управления проектами, пусть даже и в течение продолжительного периода времени, не. обязательно приводит к наилучшим результатам. Более того, оно не исключает периодически повторяемых ошибок и, что хуже всего, заставляет вас учиться на своих промахах, а не на чужих.

Такие компании, как Motorola, Nortel, Ericsson и Compaq, выполняют стратегическое планирование в управлении проектами, и результаты говорят сами за себя. То, чего достигли фирмы Nortel и Ericsson за период с 1992 по 1998 годы, иным организациям не удалось и за двадцать лет применения управления проектами.

Стратегическое планирование в управлении проектами отличается от других видов стратегического планирования. Отличие состоит в том, что планирование, как правило, выполняется управляющим персоналом среднего звена, а не представителями руководящего персонала. Последние выполняют, главным образом, поддерживающую функцию, обеспечивая финансирование и распределяя рабочее время сотрудников для реализации стратегического плана. Участие руководящего персонала в стратегическом планировании необходимо для

того, чтобы увериться, что рекомендации менеджеров среднего звена не приведут к нежелательным изменениям корпоративной культуры.

Организации склоняются к тому, чтобы выполнять стратегическое планирование при создании новых продуктов и услуг, тщательно разрабатывая шин и в дальнейшем соблюдая его с хирургической точностью. К сожалению, стратегическое планирование в управлении проектами проводится по принцип)' "испытания огнем" (если вообще проводится). Однако существуют модели, использование которых может помочь корпорациям выполнять стратегическое планирование в ходе управления проектами, выработать зрелый подход к нему и достичь максимально возможных результатов.

ОСНОВА ДОСТИЖЕНИЯ НАИВЫСШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Достижение исключительных результатов управления проектами может обусловить пятиуровневая модель, наилучшим образом описанная в терминах модели зрелого управления проектами (Project Management Maturity Model, далее по тексту - РМММ) - рис. 4.1. Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами:

Рис. 4.1. Пять уровней зрелости в управлении проектами

• уровень 1 - терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии;

• уровень 2 - общие процессы. Организация «сознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характер но осознание необходимости применения принципов управления проек тами к другим методологиям, используемым в компании;

• уровень 3 - единая методология. Организация осознает важность синергети- ческого эффекта, возникающего при сведении всех используемых в кор порации методологий в одну, центральное значение в которой приобрета ет управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всеми процессами с помощью единой методологии, а не не скольких;

• уровень 4 - бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улуч шать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу;

• уровень 5 - непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять реше ние о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (раз витии) единой методологии.

Каждому из перечисленных уровней посвящена отдельная глава данной книги.

При оценке уровней зрелости (и даже фаз жизненного цикла) существует общепринятое заблуждение, что все изменения должны идти последовательно - одно за другим. На самом деле это вовсе не обязательно. Некоторые уровни могут и должны перекрываться. Степень перекрытия зависит от того, какой риск может допустить организация. Например, в компании может быть начата разработка шаблонов и процедур для управления проектами, между тем как обучение персонала навыкам управления проектами все еще продолжается. Также фирма может создать у себя центр управления проектами перед переходом на уровень бенчмаркинга.

ПЕРЕКРЫТИЕ УРОВНЕЙ

Хотя перекрытие уровней и допустимо, порядок перехода с одного из них на другой должен оставаться неизменным. Например, если уровни 1 и 2 перекрываются, уровень 1 все равно должен быть пройден раньше, чем будет пройден уровень 2. На рис. 4.2 показано, как могут перекрываться некоторые уровни:

• перекрытие уровней 1 и 2возникает в случае, когда организация начинает разра ботку процессов управления проектами прежде, чем завершится введение общей терминологии, или во время обучения персонала ее применению;

Рис. 4.2. Перекрытие уровней

• перекры тие уровней Зи4 возникает, когда в ходе разработки единой методо логии зарождаются планы по ее улучшению;

• перекрытие уровней 4 и 5. По мере взросления организации, а также все бо лее активного использования бенчмаркинга и непрерывных изменений возрастает требуемая скорость их внедрения. Это может приводить к зна чительному перекрытию уровней 4 и 5. Обратная связь между уровнями 5 и 4, а также между уровнями 4 и 3 подразумевает, что эти три уровня обра зуют непрерывный цикл улучшения и не исключена даже возможность пе рекрытия всех трех уровней (см. рис. 4.3).

Уровни 2 J* 3 в общем случае не перекрываются. Иногда можно начать выполнение некоторой работы уровня 3 до завершения уровня 2, но это в высшей степени маловероятно. Если компания придерживается единой методологии, работа над другими методологиями, как правило, прекращается.

Кроме того, если компания действительно опытна и управлении проектами, не исключено, что ей удастся начать бенчмаркинг буквально на уровне 1. Это позволит ей учиться на чужих ошибках, а не на своих. Кроме того, возможно, что уровень 4 будет перекрываться со всеми тремя первыми уровнями.

РИСКИ

Риски могут существовать на каждом уровне РМММ. Для упрощения разделим риски на три группы: низкие, средние, высокие. Величина риска чаще всего

Рис. 4.3. Обратная связь между пятью уровнями зрелости управления проектами

ассоциируется со степенью его воздействия на корпоративную культуру. Трем группам риска могут быть сопоставлены нижеследующие определения:

• низкие риски практически не оказывают никакого воздействия на корпора тивную культуру - либо она весьма гибка и быстро принимает изменения;

• средние-риски. Организация осознает, что изменение необходимо, но может неадекватно оценивать степень его влияния. Например, введение отчет ности перед несколькими начальниками представляет собой изменение средней группы риска;

• высокие риски возникают тогда, когда организация осознает, что внедрение управления проектами вызовет глубокие изменения корпоративной культу ры. Примеры - создание методологий управления проектами, политик, про цедур, а также децентрализация власти и полномочий принятия решений.

На уровне 3 наблюдаются наивысшие риски и трудности для организации (см. рис. 4.4). Если организация уже находится на уровне 3, то время и усилия, необходимые для движения к следующим уровням, обычно не очень велики. Но для достижения третьего уровня могут потребоваться существенные изменения корпоративной культуры.

В следующих главах предлагаются подробные описания каждого из пяти уровней РМММ. Будут рассмотрены следующие параметры:

• характеристики уровня;

• подводные камни, которые препятствуют достижению следующего уровня;

• действия, которые следует предпринять для достижения следующего уровня.

Рис. 4.4. Трудоемкость достижения каждого уровня РМММ

В каждой из следующих пяти глав представлены инструменты оценки, которые позволят вам определить степень зрелости вашей организации на том или ином уровне. Не существует двух компаний, которые претворяли бы в жизнь идеи управления проектами одним и тем же способом. Так как понятие зрелости зависит от конкретной организации, вопросы в тестах могут быть изменены, чтобы наилучшим образом отвечать ее нуждам. Используя принципы, изложенные в настоящей главе, вы сможете подстроить инструменты оценки зрелости под нужды вашей фирмы.

⁵

Уровень 1: общая терминология

ВВЕДЕНИЕ

На уровне 1 организация впервые осознает необходимость применения управления проектами. Ее сотрудники могут либо иметь поверхностные знания об управлении проектами, либо не иметь их вообще. Уровень 1 отличается следующими характеристиками (см. рис. 5.1):

• если даже организация и использует управление проектами, то оно носит единичный, случайный характер. Как в верхних эшелонах управления, так и у руководства среднего звена поддержка управления проектами неискренняя или лишена смысла. Поддержка управляющего персонала несущественна;

• в управлении проектами могут существовать отдельные "очаги интереса", причем большинство их сосредоточено в проектно-ориентированных под разделениях фирмы;

• не предпринимается никаких попыток осознать выгоды, которые несет управление проектами. Менеджеры в большей степени опасаются за сохранность своих империй власти и полномочий, нежели ратуют за успех организации, а потому любые попытки применить управление проектами воспринимаются менеджерами как угроза их благополучию;

• принятие решений основано на соблюдении интересов того, кто принимает решение, а не интересов фирмы в целом. Отсутствуют инвестиции и поддержка обучения персонала управлению проектами, поскольку подоб ные знания могут изменить существующее положение вещей;

• на уровне 1 всеми компаниями осознается необходимость управления проектами, но не во всех случаях данная идея получаст одобрение. В иных организациях сопротивление настолько сильно, что они никогда не продвигаются дальше этого уровня.

Рис. 5.1. Характеристики уровня 1

Изменение, с которого необходимо начинать борьбу с вышеописанными проблемами, - это получение прочных базовых знаний о принципах управления проектами. Для успешного завершения уровня 1 необходимо не что иное как обучение. Образовательные программы в области управления проектами охватывают принципы управления проектами, преимущества и недостатки различных методологий и базовую терминологию управления проектами.

Для того чтобы компания смогла достичь уровня 1 РМММ, идеально будет организовать для ее персонала курсы, слушателям которых выдаются сертификаты в области управления проектами. Управление проектами и всеобщее управление качеством TQM сходны в том смысле, что обе методологии требуют обучения персонала начиная с руководителей высшего звена. Однако обширность программы и глубина подачи материала варьируются в зависимости от аудитории, необходимых навыков, масштаба и характера проектов, выполняемых в организации. Руководители могут ограничиться обзорным курсом продолжительностью 3-6 ч, в то время как сотрудники, выполняющие каждодневную работу в рамках проектов, могут испытывать необходимость в недельном курсе.

ПРЕПЯТСТВИЯ

Программы обучения сами по себе не помогут преодолеть страхи и пессимистичные ожидания управляющего персонала, который реализует методологию управления проектами. На рис. 5.2 представлены чаще всего встречающиеся препятствия, которые могут затруднить завершение организацией уровня 1.

Рис. 5.2. Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 1

КРИТЕРИИ ПРОДВИЖЕНИЯ

Организации предстоит выполнить пять ключевых действий, прежде чем она сможет продвинуться к уровню 2:

• организовать обучение персонала управлению проектами;

• поощрять обучение {или прием на работу) сертифицированных профес сионалов в области управления проектами (project management profes sionals, РМР);

• поощрять использование сотрудниками общей терминологии управления проектами;

• осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств управления проектами;

• продвинуться к пониманию принципов управления проектами, заявленных в своде знаний по управлению проектами {Project Management Body of Knowledge, PMBoK).

Последний пункт вызывает наибольшие трудности в не проектно-ориенти-рованных организациях, где управление проектами не рассматривается как специальность.

Успешное прохождение уровня 1 обычно сопряжено с умеренными трудностями. Время, необходимое организации для завершения уровня 1, может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Это зависит от следующих факторов:

• типа компании (проектно-ориентированная или не проектпо-ориентиро- ванная);

• размера и характера проектов;

• степени поддержки высшего руководства;

• реальности поддержки исполнителей;

• устойчивости существующей корпоративной культуры;

• предыдущего опыта управления проектами (если такоиой имеется);

• рентабельности корпорации;

• экономических условий (инфляции, падения производства, экономичес кого спада и т.д.);

• регулярности проведения обучения.

РИСК

Уровень 1 характеризуется риском средней степени. Порой организация очень сильно сопротивляется изменениям. Руководящий состав может опасаться перемен в структуре власти и полномочий.

Еще одна существенная проблема на уровне 1 возникает, когда организация осознает, какие сложности связаны с системой отчетности перед несколькими руководителями, которая необходима при управлении проектами. Отчетность перед несколькими руководителями может повлиять на программу распределения фонда оплаты труда и на способы оценивания трудового вклада персонала.

Ниже перечислены типичные факторы, вызывающие риск средней степени на уровне 1;

• боязнь изменений структуры организации;

• боязнь изменений обязанностей и ответственности (нарушения суборди национной структуры);

• боязнь изменений приоритетов.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ УРОВНЯ 1

Прохождение уровня 1 предполагает знание базовых принципов управления проектами и связанной с этой дисциплиной терминологии. Требования для Прохождения уровня 1 могут быть выполнены посредством глубокого освоения свода РМВоК, выпущенного Институтом управления проектами (Project Management Institute, РМГ). Тестирование по РМБоК (РМР) позволяет весьма точно определить, на какой ступени в пределах уровня 1 вы находитесь. Оно может выполняться как индивидуально, так и путем подсчета среднего балла, набранного группой лиц.

Ниже приводятся 80 вопросов, охватывающие материал РМВоК и базовые Принципы управления проектами. На каждый вопрос предложено пять вариантов ответа. Хотя некоторые из них могут казаться очень похожими, вам следует

выбрать только один вариант. Ответив на все 80 вопросов, воспользуйтесь механизмом подсчета баллов.

Вопросы

1. Подробное определение управления содержанием должно выглядеть сле дующим образом:

А управление проектом с точки зрения его целей в течение всех фаз его жизненного цикла и в ходе всех относящихся к нему процессов

В утверждение базового содержания проекта С утверждение устава проекта D контроль конфигурации

Е согласованное детальное планирование, включая планирование бюджетов, распределение ресурсов, создание линейных карт ответственности, управление спонсорством проекта

2. Наиболее общие типы расписаний - это диаграмма Ганта, диаграмма кон трольных событий и...

А сети

В события, привязанные ко времени

С операции, привязанные к календарю

D только А и С

Е только В и С

3. Главное лицо, обеспечивающее информационный обмен, общение и взаи модействие в ходе выполнения проекта, - это...

А спонсор

В менеджер проекта

С функциональный менеджер

D функциональная команда

Е все вышеперечисленное

4. Наиболее эффективный способ определения стоимости проекта - расчет стоимости в соответствии с...

А иерархической структурой работ

В диаграммой линейной ответственности

С уставом проекта

D утверждением о содержании проекта

Е планом управления проектом

5. Какой уровень в Пирамиде Маслоу с наибольшей вероятностью удовлетво рит профсоюзы?

А причастность В самореализация С уважение D безопасность Е полномочие

6. Текстовый юти графический документ, определяющий услуги или позиции, которые надлежит предоставить, называется...

А спецификацией В диаграммой Ганта С эскизным планом D анализом риска Е как-либо иначе

7. Будущие события, которые являются благоприятными, называются... А рисками

В благоприятными возможностями С сюрпризами

D непредвиденными обстоятельствами Е как-либо иначе

8. Стоимость несоответствия (техническим условиям, стандартам) включает... А стоимость предотвращения

В стоимость внутренней неудачи С стоимость внешней неудачи D только В и С Е А, В и С

9. Возможно, самая большая проблема, с которой сталкивается менеджер про екта В ходе своей деятельности в матричной структуре, состоит в следую щем:

А приходится иметь дело с работниками, отчитывающимися перед несколькими руководителями

В спонсор слишком активно участвует в проекте

С в функциональных отделах нечетко понимаются технические требования

D увеличиваются расходы на проект

Е имеет место все вышеперечисленное

10. Для проекта был рассчитан допустимый диапазон отклонения. Этот диапазон составляет ±30% на этапе НИОКР и ±5% па этапе производства. К чем состоит наиболее общая причина изменения величины допустимого отклонения?

А был исчерпан резерв управления

В оценки на стадии производства менее точны, чем на стадии НИОКР С ближе к завершению проекта всегда требуется ужесточение контроля D существенную роль начинают играть личные желания спонсора проекта Е ни а чем из вышеперечисленного

П. Неформальное общение и обмен информацией по проекту и по организации в целом называются...

А свободным восходящим потоком В свободным горизонтальным потоком С неограниченным потоком общения D распространением слухов Е открытой сетью

12. Какой из нижеперечисленных методов в наибольшей степени подпадает под характеристику "значимое меньшинство"?

А анализ Парето

В анализ стоимости и эффективности С анализ трендов (тенденций) D составление графиков контроля процессов Е все вышеперечисленное 18. Лист приоритетов - это...

А документ, который определяет порядок (приоритет) использования проектной документации при необходимости устранения несовместимости между различными документами проекта В порядок, в котором должны выполняться входящие в состав проекта

задачи

С взаимоотношения, в которых пребывают входящие в состав проекта задачи

D список предварительно выбранных торговых представителей (продавцов) результатов проекта, упорядоченный по качеству Е ничто из вышеперечисленного

14. Будущие рискованные события или результаты, являющиеся неблагоприятными, называются...

А рисками

В благоприятными возможностями

С сюрпризами

D непредвиденными обстоятельствами

Е как-либо иначе

15. В малых компаниях менеджеры проекта и линейные менеджеры... А это должности, никогда не совмещаемые в одном лице

В это должности, которые всегда совмещаются в одном лице С это должности, которые иногда совмещаются в одном лице D всегда не согласны друг с другом Е вынуждены действовать как собственные спонсоры

16. Понятие жизненного цикла проекта очень полезно для ... и ... А управления конфигурацией; завершения проекта

В постановки задач; сбора информации С стандартизации; контроля

D управления конфигурацией; еженедельных обновлений информации о состоянии проекта

Е утверждения; завершения

17. Периодическое снижение требований к ресурсам называется... А распределением ресурсов

В разделением ресурсов

С выравниванием ресурсов

D определением количества ресурсов

Е как-либо иначе

18. Различие между ПСЗР (плановой стоимостью запланированных работ) и ПСВР (плановой стоимостью выполненных работ) называется...

А отклонением по расписанию

В отклонением по стоимости

С оценкой на момент завершения

D фактической стоимостью выполненных работ

Е как-либо иначе

19. Менеджеры НИОКР-проектов в высокотехнологических компаниях ис пользуют в качестве побудительной (мотивирующей) силы...

А опыт

В признание заслуг (поощрения, награды)

С обращение к внешнему авторитету

D формальные права, даваемые им должностью

Е не используют ничего из вышеперечисленного

20. Структура общения и обмена информацией в проектной организации или компании называется...

А свободной матрицей

В структурированной матрицей

С сетью

D формальным каналом

Е как-либо иначе

21. Дерево операций, ориентированное на задачи или продукты, называется... А детальным планом

В графиком линейной ответственности

С иерархической структурой работ

D системой кодирования отчетов о стоимости

Е описанием пакета работ

22. Качество может быть определено как... А соответствие требованиям

В пригодность к использованию

С постоянное улучшение продуктов и услуг

D обращение к нуждам потребителя

Е все вышеперечисленное, за исключением D

23. В какой из нижеописанных ситуаций вы бы с большей вероятностью купи ли товары или услуги на стороне вместо того, чтобы производить их само стоятельно?

А ваша компания имеет избыточные производственные мощности и способна производить товары или услуги

В ваша компания не имеет избыточных производственных мощностей и неспособна производить товары или услуги

С существует ряд продавцов, предлагающих нужные вам продукты или услуги, хотя их качество не устраивает вас

D АиВ

Е АиС

24. Основной недостаток гистограммы (диаграммы со столбцами) состоит в том, что...

А отсутствует привязка ко времени

В гистограмма не может быть связана с календарными датами С гистограмма не показывает взаимоотношения операций D гистограмму нельзя использовать при планировании человеческих ресурсов Е гистограмма не может быть связана с оценками стоимости

25. Управление рисками проекта обычно определяется как функция, состоя щая в уменьшении...

А неопределенности

В повреждений (ущерба)

С времени

D стоимости

Е АиВ

26. На какой фазе жизненного цикла проекта обычно расходуется больше все го средств?

А на фазе концепции

В на фазе развития или разработки

С на фазе выполнения

D на фазе завершения

Е ни на какой из вышеперечисленных

27. Продвижение от уровня 3 к уровню 4 иерархической структуры работ при водит к...

А снижению точности оценок

В лучшей управляемости проекта

С уменьшению стоимости подготовки отчетов о состоянии проекта

D увеличению вероятности каких-либо упущений при рассмотрении

Е не приводит ни к чему из вышеперечисленного

28. Управление конфликтами требует устранения проблем, послуживших их причиной. Какой метод из перечисленных ниже часто используется при решении проблем, вызвавших конфликт?

А конфронтация

В компромисс

С смягчение

D усиление

Е уход(избежание)

29. Оценка влияния изменения одного параметра проекта на весь проект на зывается...

А коэффициентом (показателем) неприятия риска менеджером проекта

В общим риском проекта

С ожидаемой стоимостью проекта

D анализом чувствительности

Е как-либо иначе

30. Игры во власть, придерживание информации, скрытые факторы - это примеры...

А обратной связи

В барьеров в общении и взаимодействии

С непрямого общения и взаимодействия

D хаотичного процесса передачи информации

Е всего вышеперечисленного

31. Основная терминология сетевого планирования включает в себя...

А операции, события, человеческие ресурсы, уровни квалификации, резерв

В операции, документацию, события, человеческие ресурсы, уровни квалификации

С резерв, операции, события, временные оценки D временные оценки, резерв, вовлечение спонсора, операции Е временные оценки, резерв по времени, написание отчетов, фазы жизненного цикла, точки переломов

32. "Контрольные точки" в иерархической структуре работ, использованные для изолированной привязки к ключевым работам, называются...

А пакетами работ

В подзадачами

С задачами

D кодами счетов

Е точками интеграции

33. Элемент проекта, который лежит между двумя событиями, называется... А операцией

В узлом критического пути

С ключевым событием с учетом запаса

D местом в расписании

Е точкой завершения по календарю

34. На какой стадии заключения контракта принимается решение об изготов лении или покупке?

А на стадии формулирования требований

В на стадии официального оформления (формирования официальной заявки)

С на стадии выполнения контракта D на стадии сдачи работы Е на стадии заключения контракта

35. Основные элементы модели общения включают... А разговор, слушание, язык знаков

В способ подачи материала, рас шифровку, сообщение, среду передачи сообщения, способ приема материала и обратную связь

С четкость речи и навыки слушания О чтение, написание и слушание Е все вышеперечисленное

36. Какое из положений, перечисленных ниже, на сегодняшний день не явля ется частью общепринятой точки зрения на качество?

А дефекты следует вскрывать и выносить информацию о них на поверхность

8 мы можем производить инспекцию на предмет анализа качества С лучшее качество экономит деньги и идет на пользу бизнесу D люди хотят производить качественные продукты Е качество должно быть ориентировано на потребителя

37. Три наиболее употребительных оценки проекта - это...

А порядок величины, параметрическая оценка, оценка бюджета

Б параметрическая оценка, окончательная оценка, оценка сверху вниз

С порядок величины, окончательная оценка, оценка снизу вверх

D порядок величины, оценка бюджета, окончательная оценка

Е оценка по аналогии, параметрическая оценка, оценка сверху вниз

38. Хорошо сформулированные цели проекта должны быть... А скорее общими, чем конкретными

В сформулированы без учета ограничений, накладываемых ресурсами

С реалистичными и достижимыми

D в общем и целом сложными

Е измеримыми, материальными и проверяемыми

39. Процесс изучения ситуации, а также выявления и классификации облас тей риска называется...

А идентификацией рисков

В реагированием на риск

С учетом и использованием прошлого опыта

D количественной оценкой рисков

Е как-либо иначе

40. Для какого типа контракта наиболее вероятно, что стоимость будет опре деляться подрядчиком}

А стоимость плюс проценты от стоимости В фиксированная стоимость С время и материалы

D фиксированная стоимость плюс коррекция с учетом экономических условий

Е фиксированная стоимость плюс премиальные

41. Проект может быть определен как...

А серия невзаимосвязанных операций, разработанных для достижения одной или нескольких целей

В скоординированный набор взаимосвязанных операций, разработанных для достижения некоторой цели и не имеющий четко определенного момента завершения

С набор операций от инициирования до завершения, которые должны быть выполнены менее чем за год и потреблять человеческие и нечеловеческие ресурсы

D любое начинание с заданными временными границами и хорошо определенными целями, потребляющее человеческие и нечеловеческие ресурсы в рамках известных ограничений

Е все вышеперечисленное

42. Надежность принятия решений в рамках управления риском оценивается по трем категориям:

А определенность, риск и неопределенность

В вероятность, риск и неопределенность

С вероятность, свершившийся риск и неопределенность

D опасность (угроза), свершившийся риск и неопределенность

Е АиО

43. Если имеет место непрерывная последовательность из ... упорядоченных точек (как минимум) с каждой стороны контрольного графика, говорят, что процесс вышел из-под контроля

А трех

В семи

С девяти

D пяти

Е одиннадцати

44. Иерархическая структура работ (ИСР), пакеты работ и система учета в ком пании сведены воедино при помощи...

А кодов счетов

В нормы накладных расходов

С системы ведения бюджетов

D процесса управления и распределения капитала

Е всего вышеперечисленного

45. Программа может быть наилучшим образом определена как...

А группа взаимосвязанных операций, выполнение которых продолжается в течение двух лет или более

В первая основная составная часть проекта

С группа проектов, сходных по характеру, поддерживающих продукт или

линейку продуктов D линейка продуктов Е синоним проекта

46. Какие из перечисленных ниже типов власти осуществляются через иерар хию организации?

А насильственная, легитимная, референтная

В вознаграждающая, принудительная, экспертная

С референтная, экспертная, легитимная

D легитимная, принудительная, вознаграждающая

Е экспертная, принудительная, референтная

47. В самом общем смысле успех проекта означает, что его исполнители смогли... А уложиться в расписание

В уложиться в расписание и бюджет

С уложиться в расписание, бюджет и технические требования

D уложиться в расписание, бюджет, технические требования и получить принятие пользователем/заказчиком

Е ничто из вышеперечисленного не верно

48. Операции нулевой продолжительности называются... А операциями критического пути

В операциями некритического пути

С операциями, для которых существует запас по времени

D фиктивными операциями

Е как-либо иначе

49. Какая из нижеперечисленных последовательностей правильно описыва ет порядок выполнения контракта?

А официальное оформление (составление официальной заявки); формулирование требований; выполнение; сдача работы; контрактная стадия

В формулирование требований; официальное оформление (составление официальной заявки); выполнение; сдача работы; контрактная стадия

С формулирование требований; официальное оформление (составление официальной заявки); сдача работы; выполнение; контрактная стадия

D официальное оформление (составление официальной заявки); формулирование требований; сдача работы; выполнение; контрактная стадия

Е формулирование требований; официальное оформление (составление официальной заявки); сдача работы; контрактная стадия; выполнение

50. Финансовые резервы часто расходуются с целью ослабления воздействия на проект факторов, учет которых лежит за пределами компетенции ме неджера проекта. Каковы, помимо изменения цен и налогов, три других фактора, встречающихся чаще всего?

А нормы накладных расходов, расходы на оплату труда, стоимость материалов

В нормы накладных расходов, периодическое изменение расписания, переделывание выполненной работы

С переделывание выполненной работы, коррекция с учетом изменившегося уровня жизни, сверхурочные работы

D стоимость материалов, стоимость поставки и транспортировки, изменения содержания проекта

Е расходы на оплату труда, стоимость материалов, подготовка отчетов

51. Критический путь в сетевом графике-это путь, который... А характеризуется максимальной степенью риска

В задержит выполнение проекта в случае, если операции критического пути будут выполняться дольше, чем предполагалось

С должен быть выполнен ранее всех остальных частей проекта D характеризуется всем вышеперечисленным Е только А и В

52. Основное различие между управлением проектами и управлением линей кой продуктов состоит в том, что у менеджера проекта может отсутство вать право контроля одной из важнейших функций управления, а именно:

А принятия решений В кадровых вопросов

С вознаграждения и поощрения D отслеживания/мониторинга Е обзора состояния

53. На какой фазе проекта неопределенность наибольшая? А на фазе проектирования

В на фазе разработки/выполнения

С на фазе принятия концепции

D на фазе завершения

Е на всех вышеперечисленных фазах

54. Кто определяет качество по современным меркам? А менеджеры высшего звена

В менеджеры проектов

С функциональные руководители

D рабочие

Е заказчики/потребители

55. Менеджерам проекта необходимы исключительно хорошие навыки обще ния и ведения переговоров, потому что...

А может возникнуть потребность в обучении команды проекта, которая будет находиться в непосредственном подчинении менеджеров проекта В этого требуют операции по снабжению и обеспечению проекта

С этих сотрудников считают обязанными глубоко разбираться в технических вопросах

D менеджеры проекта должны проводить совещания (брифинги) с участием исполнителей, заказчиков и спонсора

Е верно все вышеперечисленное

56. Для эффективной коммуникации сообщение должно быть ориентирова но на...

А отправителя сообщения

В адресата сообщения

С среду передачи сообщения

D стиль управления

Е корпоративную культуру

57. В прошлом большинство менеджеров проекта приходило из ... области и не имело должной подготовки в ... области

А технической; бухгалтере ко и/финансово и В технической; управленческой

С технической; психологической

D маркетинговой; технологически ориентированной

Е области бизнеса; области производственных "ноу-хау"

58. На диаграмме предшествования стрелка между двумя прямоугольниками называется...

А операцией

В направленной связью, определяющей порядок следования

■ С событием

D критическим путем Е как-либо иначе

59. Для какого типа контракта наименее вероятно, что стоимость будет опре деляться подрядчиком?

А затраты плюс процент от затрат

В фиксированная стоимость

С время и материалы

D наряд на работы

Е фиксированная стоимость плюс премиальные

60. Финансовое закрытие проекта говорит о том, что... А израсходованы все фонды

В ни один из запланированных расходов не был превышен С никакая доработка (модернизация) результатов проекта для данного заказчика невозможна

D никакие дополнительные расходы по проекту не допускаются Е все вышеперечисленное

61. Графическое представление зависимости объема расходуемых средств и трудозатрат (как планируемых, так и фактических) от времени носит название...

А линии тенденции

В анализа тенденций

С S-кривой

D отчета о выполненной доле общего объема работ

Е отчета о выполненной стоимости

62. Верхние и нижние контрольные границы обычно...

А устанавливают три стандартных отклонения от среднего значения в каждом направлении

В устанавливают отклонение, равное За (правило За), от среднего значения в каждом направлении

С предполагают нахождение значения между верхним и нижним допустимыми пределами

D используются в качестве средства выявления и информирования о том, что процесс, быть может, вышел из-под контроля

Е используются для ксего вышеперечисленного

63. Основное различие между методами PERT и СРМ состоит в следующем: A PERT требует трех временных оценок, в то время как СРМ - одной

В PERT используется для проектов в строительстве, в то время как СРМ -для проектов в НИОКР

С PERT рассматривает только время, а СРМ - время, стоимость и доступность ресурсов

D PERT требует применения компьютерных расчетов, в то время как СРМ может рассчитываться вручную

Е PERT вычисляется за дни, а СРМ - за месяцы и годы

64. Наиболее часто встречающаяся форма общения в организации... А снизу вверх, а направлении руководства

В сверху вниз, в направлении подчиненных С горизонтальное, в направлении равных D горизонтальное, в направлении потребителей Е все вышеперечисленное

65. Главнейшая цель управления рисками состоит в том, чтобы... А анализировать риски

В смягчать последствия рисков

С оценивать последствия рисков

D планировать действия в непредвиденных ситуациях

Е все вышеперечисленное

66. Традиционная организационная структура имеет следующие недостатки: А сложный процесс распределения бюджета между функциональными еди ницами

В неудовлетворительные каналы обмена информацией и взаимодействия С отсутствие единой точки соприкосновения с клиентами/спонсорами D замедленная реакция Е негибкое использование человеческих ресурсов

67. Что из нижеперечисленного не следует учитывать при выборе типа кон тракта?

А тип/сложность требований В срочность требований

С анализ стоимости/цены

D диапазон цен, предложенных конкурсантами, участвующими в тендере

Е должны учитываться все факторы

68. Что из нижеперечисленного не отражает сегодняшнюю точку зрения на качество управления проектами?

А дефекты должны вскрываться

В основное внимание должно уделяться письменным спецификациям С ответственность за качество лежит в первую очередь на руководящих работниках, однако участвовать в его формировании должны все

D качество экономит деньги

Е идентификация проблем обусловливает принятие совместных решений

69. Документ, описывающий детали задачи в терминах физических характе ристик и относящий на счет покупателя риск, который может возникнуть вследствие заявленных технических характеристик, называется...

А спецификацией дизайна и проектирования

В функциональной спецификацией

С спецификацией производительности (спецификацией характеристик)

D спецификацией проекта

Е любым из вышеперечисленных сочетаний

70. Наиболее быстрая и эффективная коммуникация (взаимодействие) наблю дается в том случае, когда люди...

А имеют общие точки зрения

В имеют разные интересы

С имеют высокий ранг (ученую степень)

D обладают способностью уменьшать барьеры в общении

Е умеют четко и адекватно выражать свои мысли

71. Назначение ресурсов в попытке найти кратчайший вариант расписания проекта при фиксированных ресурсных ограничениях называется...

А распределением ресурсов

В разделением ресурсов

С выравниванием ресурсов

D определением численного значения ресурсов

Е как-либо иначе

72. Анализ, ставящий целью определить вероятность возникновения "собы тий свершившегося риска" и их последствий, называется...

А идентификацией риска В реагированием на риск

С учетом и использованием прошлого опыта D количественным анализом риска Е как-либо иначе

73. Наиболее употребительный метод подсчета стоимости незагруженных рабочих часов и трехгодичном проекте заключается в том, чтобы...

А вести расчет по фактической зарплате людей

В вести расчет с использованием среднего значения стоимости труда в данной организации

С вести расчет с использованием среднего значения стоимости труда в функциональных группах

D во всем вышеперечисленном

Е только А и В

74. Что из нижеперечисленного верно в применении к современному управ лению проектами?

А качество определяется заказчиком (потребителем) В качество стало оружием в конкурентной борьбе

С качество рассматривается как составная часть стратегического планирования

D качество связано с рентабельностью через маркетинг и стоимость Е все вышеперечисленное

75. Менеджер проекта может обмениваться информацией с командой проек та, используя следующие каналы обмена:

А тактильный

В звуковой

С обонятельный

D визуальный

Е все вышеперечисленные

76. Техники и методы, используемые для уменьшения или контроля рисков, называются...

А идентификацией риска

В реагированием на риск

С учетом и использованием прошлого опыта

D определением, численным подсчетом риска

Е как-либо иначе

77. Письменный предварительный контрактный документ, который разрешает исполнителю начать работ)' немедленно, называется...

А окончательным контрактом В предварительным контрактом

С контрактным письмом/письмом о намерении D ордером на закупку Е согласованием цены

78. Компания, ориентированная на достижение высокого качества, обычно проводит обучение следующего персонала:

А старшего управляющего персонала

В сотрудников, работающих с почасовой оплатой

С сотрудников, получающих оклад

D всех наемных работников

Е менеджеров проектов

79. Чаще всего встречающаяся форма общения и взаимодействия в проекте - это...

А снизу вверх, в направлении спонсора

В сверху вниз, в направлении подчиненных

С горизонтальное общение, в направлении команды и организаций того же уровня

D горизонтальное общение, в направлении клиентов Е по диагонали, в направлении высшего руководства клиентов

80. При обзоре состояния проекта на совещаниях было обнаружено, что проект стоимостью 250000 долларов имеет отрицательное отклонение от рас писания величиной 20000 долларов, что составляет 12% работы, запланированной к выполнению на данный момент времени. На основании этих данных может быть сделан следующий вывод:

А проект будет завершен позже

В удлинился критический путь

С имел место перерасход средств

D для сохранения исходного значения критического пути необходимы

сверхурочные работы Е ничто из вышеперечисленного не верно

Далее приводится список правильных ответов. Свод знаний РМВоК разделен на девять обширных категорий, однако для упрощения теста управление содержанием и интеграцией были сведены в одну категорию. Таким образом, 80 вопросов распределены по восьми категориям (по десять на каждую):

• управление с одержан и ем/интеграцией;

• управление временем;

• управление стоимостью;

• управление человеческими ресурсами;

• управление поставками (снабжением);

• управление качеством;

• управление риском;

• управление коммуникациями (общением, взаимодействием).

Используя список ответов, подсчитайте набранные вами баллы и проставьте их в таблицах экзаменационного листа 1. За каждый правильный ответ поставьте себе 10 баллов, за неправильный - 0 баллов. После того как все таблицы экзаменационного листа 1 будут заполнены, вы сможете оценить свои результаты.

Ключ к тесту

1	А	21	С	41	D	61	С
2	А	22	Е	42	А	62	Е
3	В	23	В	43	В	63	А
4	А	24	С	44	А	64	В
5	D	25	Е	45	С	65	В
б	А	26	С	46	D	66	С
7	В	27	В	47	D	67	Е
8	D	28	А	48	D	68	В
9	А	29	D	49	В	69	А
10	Е	30	В	50	А	70	А
11	D	31	С	51	В	71	А
12	А	32	А	52	В	72	D
13	А	33	А	53	С	73	С
14	А	34	А	54	Е	74	Е
15	С	35	В	55	А	75	Е
16	С	36	В	56	В	76	В
17 '	С	37	D	57	В	77	G
18	А	38	С	58	в	78	D
19	А	39	А	59	А	79	С
20	С	40	В	60	D	80	Е

Экзаменационный лист 1

Управление содержанием	Управление временем	Управление стоимостью
1	2	4
16	17	10
21	24	18
27	31	26
32	33	37
38	48	44
41	51	50
45	58	61
47	63	73
60	71	80
Итого	Итого	Итого

Управление человеческими ресурсами	Управление снабжением	Управление качеством
5	6	8
9	IS	12
15	23	22
19	34	36
28	40	43
46	49	54
52	59	62
55	67	68
57	69	74
66	77	78
Итого	Итого	Итого

Управление риском	Управление взаимодействием
7	3
14	11

Управление риском	Управление взаимодействием
25	20
29	30
39	35
42	56
53	64
65	70
72	75
76	79
Итого	Итого

Категория	Набранные баллы
Управление содержанием
Управление временем
Управление стоимостью
Управление человеческими ресурсами
Управление снабжением
Управление качеством
Управление риском
Управление взаимодействием
Итого

Итоговая оценка уровня 1

Если вы набрали 60 и более баллов в каждой категории, то ваше знание основных принципов управления проектами находится на должном уровне. Если вы набрали 60 и более баллов во всех категориях, кроме одной-двух, возможно ваша организация обладает неплохим багажом знаний, просто одна-две категории неприменимы к вашим обстоятельствам. Например, если большинство проектов, ведущихся в вашей организации. - Bir/тренние, то управление снабжением и обеспечением может оказаться неприменимым. К тому же при выполнении внутренних проектов компании редко нуждаются в строгих системах управления стоимостью; такая ситуация имеет место во многих проектно-ориентированных организациях. Однако в конечном счете получение знаний в малоосвоенных областях необходимо.

Если у вас набралось менее 60 баллов в каждой категории, то вы испытываете недостаток знаний. При результате менее 30 баллов в каждой категории вам необходимо пройти серьезную программу обучения базовым принципам управления проектами. Ваша организация производит впечатление очень незрелой в вопросах управления проектами.

Общий результат 600 и более баллов означает, что паша организация достаточно подготовлена к тому, чтобы начать работу над уровнем 2 РМММ. Если же результат менее 600 баллов, то, возможно, существуют "очаги интереса" к управлению проектами. Такие "очаги" более значимы в проектно-ориентированкых компаниях, чем в не проекты о-ориентир о ванных.

Приведенный выше инструмент оценивания удобно использовать для измерения как индивидуального уровня знаний, так и характерного для организации в целом. Однако для того, чтобы оценка результатов организации была адекватной, необходимо правильно подобрать состав тестируемых представителей организации.

⁶

Уровень 2: общие процессы

ВВЕДЕНИЕ

Изучение основ управления проектами и даже наличие в штате нескольких сертифицированных профессионалов в этой области (Project Management Professionals, РМР) не гарантирует, что управление проектами действительно будет применяться. И даже если к нему будут прибегать, нельзя с уверенностью сказать, что это даст должный эффект. На уровне 2 организация предпринимает согласованные усилия по применению методов управления проектами и по развитию процессов и технологий, позволяющих осуществить их активное использование.

На уровне 2 организация осознает необходимость использования общих процессов и общих методологий, чтобы успех, сопутствовавший одному проекту, мог быть повторен в других. На этом же уровне становится очевидным тот факт, что для успешного применения методологии в долгосрочной перспективе необходимы точные и последовательные действия, соответствующие ожиданиям персонала. Уровень 2 отличается следующими характеристиками, отраженными на рис. 6.1:

• ощутимые выгоды от использования управления проектами должны стать очевидными. Наиболее характерные из них - снижение затрат, сокраще ние сроков работ без ущерба для целей, содержания проекта и качества результата, а также возможность более полно удовлетворить пожелания заказчиков;

• управление проектами должно получить поддержку на всех уровнях орга низации, включая высший. Может возникнуть необходимость внесения

изменений в корпоративную культуру, и в этом случае поддержка становится особенно важной;

• с целью обеспечения непрерывного потока успешно выполняемых проек тов необходимо разработать методологии и процессы, предполагающие многократное использование. Это требует соответствующего отношения на всех уровнях организации;

• управление проектами в рамках содержания и расписаний - это полдела. Проекты также должны выполняться в рамках бюджета, что может потре бовать внесения изменений в систему финансового планирования и учета;

• наконец, еще одна характеристика уровня 2 - разработка программы по обучению управлению проектами, а не просто учебного курса. В этом час то видят доказательство того, что компания твердо придерживается прин ципов управления проектами.

Рис. 6.1. Характеристики уровня 2

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УРОВНЯ 2

Определение общих процессов требует значительных усилий и участия всех лиц в организации. Уровень 2 - уровень общих процессов - может быть представлен пятью фазами своего жизненного цикла, показанными на рис. 6.2. Первая фаза жизненного цикла уровня 2 - начальная, на которой организация осознает потенциальные выгоды, обусловленные применением управления проектами. Начальная фаза включает в себя:

• осознание необходимости управления проектами;

• осознание выгод, которые может принести управление проектами;

• осознание применимости управления проектами к различным аспектам бизнеса;

• осознание необходимости внесения изменений для реализации управления проектами.

Рис. 6.2. Фазы жизненного цикла уровня 2 зрелости управления проектами

Компании в общем не стремятся развивать управление проектами, если не понимают необходимости его внедрения и не видят для этого убедительных причин. Ниже перечислены шесть наиболее важных движущих сил, вынуждающих переходить к использованию управления проектами:

• капитальные проекты. Проекты с большим объемом задействованного ка питала требуют эффективного планирования и календарной привязки. При отсутствии управления проектами использование производственных ре сурсов может быть неоптимальным;

• ожидания потребителей. Потребители имеют право ожидать от произво дителя, что он будет эффективно справляться с предъявляемыми к нему требованиями;

• внутренняя конкуренция, Высшее руководство стремится акцентировать внимание исполнителей не на внутренней конкуренции (борьба за власть, психологические игры), а на внешней;

• понимание со стороны высшего руководства. Хотя это и не общепринято, иногда высшее руководство может обеспечивать принятие управления проектами, действуя в направлении сверху вниз - командно-администра тивным способом;

• разработка новых продуктов. 1*уководство хочет использовать методоло гию, которая увеличит вероятность успешного завершения НИОКР-про- ектов в отведенных временных и в разумных стоимостных рамках;

• производительность и эффективность. Руководство хочет, чтобы органи зация имела высокую степень конкурентоспособности.

Теоретически в большинстве компаний достаточно только одной движущей силы. Хотя мы и обсуждали только что шесть различных движущих сил, на практике они действуют совместно и дают одну-единственную - стремление к выживанию организации в Конкурентной борьбе (см. рис. 6.3). Как только руководство

Рис. 6.3. Компоненты выживания

осознает, что управление проектами необходимо для выживания, изменения начинают происходить довольно быстро.

На начальной фазе уровня 2 осознание необходимости управления проектами, к сожалению, иногда приходит снизу - от менеджеров низшего и среднего звена. В этих случаях им приходится убеждать высшее руководство принять идею управления проектами. Это приводит ко второй фазе жизненного цикла - фазе приятия со стороны руководства. Она характеризуется следующими свойствами:

• явная поддержка со стороны руководства;

• понимание управления проектами со стороны руководства;

• спонсорство над проектами;

• готовность менять сложившийся стиль и характер функционирования ком пании.

Третья фаза жизненного цикла уровня 2 - приятие со стороны линейных руководителей - характеризуется следующими свойствами:

• явная поддержка со стороны линейных руководителей;

• приверженность линейных руководителей идеям управления проектами;

• обучение линейных руководителей управлению проектами;

• отрыв работников функциональных единиц от их непосредственной ра боты для участия в программах обучения управлению проектами.

В высшей степени маловероятно, что линейный руководитель будет оказывать содействие менеджерам проектов, если перед его глазами не будет примера в лице представителя высшего руководства.

Четвертая фаза жизненного цикла уровня 2, называемая фазой роста, является решающей. Хотя некоторые действия этой фазы могут выполняться параллельное действиями первых трех фаз уровня 2, она может быть завершена только по окончании первых трех. Фаза роста-это фактически зарождение процесса управления проектами. Она характеризуется следующими свойствами:

• разработка жизненных циклов управления проектами в компании;

• разработка методологии управления проектами;

• соблюдение принципов эффективного планирования;

• минимизация изменений содержания проекта (минимизация "располза ния" границ проекта);

• выбор программного обеспечения управления проектами для поддержки методологии.

К сожалению, в компаниях часто разрабатывается несколько методологий для управления каждым типом выполняемых в ней проектов. Такой подход приводит к неэффективной трате ресурсов, хотя и может считаться полезным с точки зрения накопления опыта разработки методологий.

Пятая фаза жизненного цикла уровня 2 называется фазой начальной зрелости и характеризуется следующими свойствами:

• разработка системы контроля для управления стоимостью и расписаниями;

• интеграция контроля стоимости и контроля расписаний;

• разработка программы обучения с целью оказания поддержки управлению проектами и повышения навыков персонала.

Многие компании никогда не завершают эту фазу полностью в силу сопротивления введению контроля стоимости (также известному под названием горизонтальной отчетности). Линейные руководители не любят горизонтальную отчетность, поскольку она ясно показывает, кто из них дает адекватные оценки стоимости, а кто - нет. Высшее руководство выступает против горизонтальной отчетности, поскольку стремится сформировать и утвердить бюджет и расписание задолго до того, как будет завершена разработка плана проекта.

ПРЕПЯТСТВИЯ

На рис. 6.4 изображены чаще всего встречающиеся препятствия, которые могут затруднить завершение организацией уровня 2. Принимая во внимание силу и долговечность некоторых корпоративных культур, нетрудно представить, что может возникнуть сильное сопротивление нововведениям, Аргумент обычно прост: "То, что мы имеем сейчас, работает хорошо". Неприятие нового проистекает из опасения, что необходимость поддержки предлагаемой методологии приведет к изменениям в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий.

Еще одна причина - неверное представление о том, что новая методология обязательно должна сопровождаться строгими политиками и процедурами, которые, согласно этой концепции, опять же способны вызвать изменения в сложившейся

структуре власти и полномочий. И наконец, последнее препятствие возникает из-за боязни, что "горизонтальная отчетность" вынесет на поверхность проблемы, которые люди предпочли бы скрыть, - например, низкую способность выполнения оценки.

Рис. 6.4. Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 2

КРИТЕРИИ ПРОДВИЖЕНИЯ

В организации должны быть выполнены четыре ключевые действия, прежде чем она сможет продвинуться к уровню 3. В частности, необходимо:

• создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и коли чественную (измеримую) стороны управления проектами;

• осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление проектами, и выгоды, которые оно сулит, - как краткосрочные, так и долгосрочные;

• разработать повторяемые процессы и методологию управления проекта ми, для того чтобы компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю;

• разработать систематический учебный план для «сех работников компа нии с целью оказания поддержки управлению проектами и улучшения ре зультатов управления.

РИСКИ

Уровень 2 характеризуется риском средней степени. Время прохождения уровня 2 обычно занимает от шести месяцев до двух лет и зависит от следующих факторов:

• тип компании (проектно-ориентированная или не проект! ю-ориентиро- ванная);

• видимая поддержка со стороны руководства;

• сила корпоративной культуры;

• сопротивление изменениям;

• скорость разработки хорошей методологии управления проектами;

• наличие в рядах высшего руководства приверженца идеи разработки та кой методологии;

• скорость, с которой могут быть реализованы выгоды, ожидаемые благода ря введению управления проектами.

С риском на данном уровне можно справиться только при наличии сильной ощутимой поддержки со стороны руководства компании.

ПЕРЕКРЫТИЕ УРОВНЕЙ

Перекрытие уровней 2 и 1 может возникать и возникает. Нет никакой причины, обязывающей ждать, пока множество людей будет обучено управлению проектами, а только после этого приступать к разработке процессов и методологий. Кроме того, чем раньше компания начнет их разработку, тем раньше эти процессы и методологии могут быть включены в программу подготовки персонала. Так, в одной организации курс обучения принципам управления проектами продолжается три дня, а четвертый день посвящен изучению процессов и методологий управления проектами применительно к данной фирме. Таким образом, работники компании могут четко видеть, как используются базовые принципы в существующих процессах и методологиях.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ УРОВНЯ 2

Уровень 2 - общие процессы - это уровень определения процессов. Он может быть пройден как совокупность пяти фаз, его составляющих.

Нижеследующие 20 заданий позволят вам определить, насколько ваша организация созрела для прохождения уровня 2 и его различных фаз. Рядом с каждым заданием необходимо обвести кружком ответ, соответствующий вашему мнению, как, например, в приведенном ниже примере: "Скорее согласен, чем не согласен".

-3 Не согласен абсолютно

-2 Не согласен

-1 Скорее не согласен, чем согласен

0 Не имею мнения

(+l) Скорее согласен, чем не согласен

+2 Согласен

+3 Полностью согласен

Пример: (-3, -2, -1, 0,<+П)+2, +3)

Ряд чисел от -3 до +3 будет в дальнейшем использован для оценки полученных вами результатов. По окончании тестирования вы определите свой итоговый балл.

Тест

Нижеследующие 20 заданий позволят определить степень вашей зрелости и готовности к уровню 2. Пожалуйста, давайте как можно более честные ответы. Обведите кружком число, выражающее степень вашего согласия с приведенным утверждением.

1. Моя компания осознает необходимость управления проектами. Эта необходимость осознается на всех уровнях управления,

включая высший уровень (-3, -2,-1, 0, +1, +2, +3)

2. В моей компании имеется система управления затратами и расписанием, использующая номера и коды счетов. Система создает отчеты об отклонениях

от плана (-3, -2, -1, 0, +1, +2,+3)

3. Моя компания осознала выгоды, которые сулит использование управления проектами.

Эти выгоды осознаются на всех уровнях

управления, включая высший уровень (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

4. Моя компания (или подразделение) применяет четкую методологию управления проектами с использованием

фаз жизненного цикла (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

5. Наше руководство ощутимо поддерживает управление проектами, организуя презентации, демонстрируя соответствующее отношение, участвуя в совещаниях и брифингах

команд проекта (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

6. Моя компания придерживается принципов заблаговременного планирования качества. Мы стараемся планировать так хорошо,

как только можем {-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

7. Все наши линейные менеджеры ощутимо

поддерживают управление проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

8. Моя компания делает все возможное,

чтобы избежать изменения содержания наших

проектов (расползания границ проектов) (-5, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

9. Наши линейные менеджеры не только являются приверженцами управления проектами, но также сдерживают свои обещания, которые они давали менеджерам проектов

по части выполнения работ (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

10. Наш руководящий состав хорошо понимает

принципы управления проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

11. Моя компания выбрала один или несколько программных пакетов для использования

в качестве системы ведения проектов (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

12. Наши линейные менеджеры участвовали в программах обучения и подготовки

к применению принципов управления проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

13. Наше руководство понимает необходимость поддержки проекта и исполняет роли спонсоров

для выбранных проектов (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

14. Наше руководство осознало возможность применения управления проектами к различным

областям бизнеса организации {-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

15. Моя компания осуществила удачную интеграцию расписания и стоимости как при управлении

проектами, так и при подготовке отчетов (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

16. Моя компания разработала программу обучения (то есть нечто более существенное, чем один-два учебных курса) с целью повышения навыков

персонала в области управления проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

17. Наше руководство имеет представление о том, какой объем работ должен быть выполнен для

достижения зрелости в управлении проектами (-3. -2, -1, 0, +1, +2, +3)

18. Моя компания рассматривает управление проектами как специальность, а не как занятие,

требующее лишь временного назначения людей (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

19. Наши линейные менеджеры готовы обучать . своих подчиненных принципам управления

проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

20. Руководство продемонстрироиало свое стремление изменить способ ведения дел в нашей организации с целью достижения зрелости в управлении проектами (-3, -2, -1, 0, +1; +2, +3)

Экзаменационный лист 2

Каждый ответ, который вы обвели кружком, представляет собой число в диапазоне от -3 до +3. Теперь вам необходимо перенести эти числа в соответствующие строки таблиц, представленных ниже.

Начальная фаза	Фаза приятия со стороны высшего руководства	Фаза приятия со стороны линейных руководителей
1 3 14 17 Итого	5 10 13 20 Итого	7 9 12 19 Итого

Фаза роста	Фаза зрелости
4	2
6	13
8	16
11	18
Итого	Итого

Перенесите ваш итог по каждой фазе в нижеприведенную таблицу - просто поставьте крестик в соответствующей графе.

Баллы

Фаза жизненного цикла

-14

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+ 10

+ 12

Фаза зрелости

Фаза роста

Фаза приятия со стороны линейных руководителей

Фала приятия со стороны высшего руководства

Начальная фаза

Итоговая оценка уровня 2

Большое количество баллов (обычно +6 или выше) по определенной фазе означает, что вы прошли ее или по меньшей мере находитесь на ней. Фазы, для которых характерен низкий результат, еще не пройдены.

Давайте рассмотрим следующий произвольный результат:

Начальная фаза	+8
Приятие со стороны высшего руководства	+10
Приятие со стороны линейных руководителей	+8
Рост	+3
Зрелость	-4

По этим данным можно сделать вывод, что вы, вероятно, завершили первые три этапа и сейчас входите в фазу роста. Имейте в виду, что ответы не всегда будут столь просты, поскольку компании могут одновременно достигать каких-то результатов, характерных для нескольких фаз.

⁷

Уровень 3: единая методология

ВВЕДЕНИЕ

На уровне 3 организация «сознает, что синергетический эффект и контроль процессов могут быть наилучшим и наибыстрейшим образом достигнуты благодаря разработке единой методологии, а не нескольких. На этом уровне организация уже полностью придерживается принципов управления проектами. Уровень 3 отличается следующими характеристиками (см. рис. 7.1):

• интегрированные процессы¹. Имеется в виду такое состояние организа ции, в котором она осознает, что множество процессов может быть све дено в один интегрированный процесс, включающий все остальные (хотя не все компании обладают такой роскошью, как единая методология);

• поддержка со стороны корпоративной культуры. Интегрированные про цессы создают единую методологию- Именно с ее помощью можно добить ся исключительно важных выгод. Практическое выполнение методологии осуществляется через корпоративную культуру, которая к этому моменту полностью поддерживает управление проектами. Культура становится со труднической (кооперативной);

• поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами оче видна и ощутима уже на всех уровнях организации. Каждый уровень управ ления понимает свою роль и осознает, какая поддержка требуется от него для достижения работоспособности единой методологии;

• неформализованное управление проектами. При наличии поддержки со стороны руководства и при условии существования кооперативной культуры в организации единая методология имеет в своей основе указа ния и руководства, а не затратные строгие политики и процедуры. Это по зволяет минимизировать бумажную работу;

• обучение и образование. При наличии сильной поддержки организация быстро осознает финансовые выгоды, которые несут обучение и подготов ка персонала. Выгоды могут быть описаны количественно и качественно;

• выбор правильной модели поведения. Организация осознает различия между управлением проектами и линейным функциональным менеджмен том с поведенческой точки зрения. Для улучшения поведенческих моде лей сотрудников разрабатываются и проводятся программы обучения пра вильному поведению.

Рис. 7.1. Характеристики уровня 2

Эти шесть характеристик образуют "шестиугольник совершенства" (рис. 7.2), отличающий компании, которые отлично управляют проектами, от тех, которые делают зто посредственно. Каждая из шести характеристик подробно обсуждается в следующих разделах данной главы.

Рис. 7.2. Шестиугольник совершенства

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Компании, опыт которых в управлении проектами сравнительно невелик, от слеживают большое количество отдельных процессов. На рис. 7.3 показаны наи более характерные. Однако что заставляет компа нию полностью отделять друг от друга процессы, производственные мощности, ресурсы? Обычно два процесса, подвергающиеся объединению в пер вую очередь (как только организация осознает пре имущества такого слияния), - это управление про ектами и всеобщее управление качеством (TQM). Так или иначе, сотрудники, обученные принципам всеобщего управления качеством, в какой-то мо мент осознают подобие этих двух процессов. Все победители престижной премии Malcolm BaMrige Award¹ могут похвастаться превосходными систе- _{р 7} g Абсолютно

мами управления проектами. необъединенные процессы

Когда организации начинают осознавать важность введения единой методологии, управление проектами объединяется со всеобщим управлением качеством и параллельным инжинирингом как частями единой методологии (рис. 7.4). По мере того как повышается зрелость компаний, единая методология начинает расширяться и вбирать в себя управление рисками и управление изменениями, как это представлено на рис. 7.5. Риски в общем случае требуют изменений содержания, которые, в свою очередь, создают дополнительные риски. Создание единой интегрированной методологии, включающей в себя все прочие, ведет к повышению эффективности и результативности функционирования организации.

Рис. 7.4. Полностью объединенные процессы

Рис. 7.5. Объединенные процессы XXI века

ПОДДЕРЖКА

СО СТОРОНЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Методологии управлении проектами не должны оставаться только словами на бумаге. То, что написано в документе, должно претворяться в практическую методологию мирового класса - причем именно тем способом, который сочетается с корпоративной культурой. Компании, достигшие великолепных успехов в управлении проектами, имеют такую корпоративную культуру, которая позволяет всей организации поддерживать одну-единственную методологию. Сопротивление изменениям в таких организациях сведено к минимуму, и уж если наступает полоса неудач, то она затрагивает всех и каждого.

ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

Кооперативные культуры требуют эффективной поддержки со стороны всех уровней руководства. В ходе выполнения методологии управления проектами взаимодействие между управлением проектами и управлением линейками продуктов приобретает особую важность. Эффективное взаимодействие с линейным управлением основывается на следующих факторах:

• менеджеры проекта и линейные руководители делят ответственность за успешное выполнение проекта. Линейные руководители должны держать свои обещания, данные ими менеджерам проекта;

• менеджеры проекта ведут переговоры с линейными руководителями о по ставке тех или иных объектов или результатов, а не о вовлечении того или иного сотрудника в проект. Менеджер проекта может подать запрос ли нейному руководителю на конкретного сотрудника, но окончательное ре шение по кадровым вопросам принадлежит линейному руководителю;

• линейные руководители доверяют своим подчиненным настолько, что по зволяют последним самостоятельно, без согласования принимать решения, касающиеся их специфической функциональной области;

• если линейный руководитель не в состоянии выполнить обещание, дан ное им менеджеру проекта, то последний должен сделать все возможное, чтобы помочь линейному менеджеру разработать альтернативные планы.

Взаимоотношения менеджера проекта с высшим руководством компании также очень важны. Хорошие взаимоотношения с топ-менеджментом, особенно со спонсором, подразумевают следующее;

• поощряется, чтобы при возникновении проблемы менеджер проекта (и дру гой персонал, занятый в проекте) представлял рекомендации и альтерна тивные варианты решений, а не просто описывал суть дела;

• в отчет о состоянии проекта для руководства должно вноситься только то, что нужно - ни больше и ни меньше;

• должна быть разработана политика проведения периодических, но не слишком частых совещаний и брифингов.

НЕФОРМАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Идея неформализованного управления проектами возникает тогда, когда организация осознает высокую стоимость бумажной работы. Впрочем, неформализованный подход к управлению проектами не дает возможности совершенно избавиться от нее. Просто он позволяет уменьшить требования к ведению документации и свести ее до минимального необходимого уровня. Чтобы этот подход оказался действенным, организация должна обеспечить возможность эффективного общения, сотрудничества, взаимного доверия и командной работы. Эти четыре элемента являются основополагающими в корпоративной культуре.

По мере возрастания доверия обязанности по спонсорству над проектом могут быть переданы с высшего исполнительного уровня на средний. Менеджеры проектов больше не будут занимать несколько должностей одновременно (как это было раньше, когда менеджер проекта одновременно являлся и менеджером линейки), а будут выполнять исключительно свои обязанности по управлению проектами.

Разработка методологий управления проектами на уровне 2 основана на строгих политиках и процедурах. Но на уровне 3 - уровне единой методологии, основанной в большей степени на неформальном подходе к управлению проектами, - методические указания даются в форме общих рекомендаций или контрольных списков. Это радикальным образом уменьшает стоимость методологии и время ее реализации.

Широкое распространение цветных принтеров позволило обеспечить лучшую подачу информации с минимальным объемом текста. В качестве примера приведем одну из компаний, которая использует "метод светофора" при подготовке отчетов о состоянии проекта или пакета работ. Использование красного, желтого или зеленого цветов основано на следующих положениях:

• красный означает, что имеется проблема, которая может повлиять на вре мя выполнения работ, их стоимость, содержание или качество. Необходи мо участие спонсора проекта;

• желтый - предостережение: проблема может существовать потенциально. Спонсор информирован, но в настоящий момент от него не требуется ни каких действий;

• зеленый свидетельствует о том, что работа ведется в соответствия с пла ном. Участие спонсора не является необходимым.

ОБУЧЕНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ

На уровне 3 приходит осознание того, что средства, израсходованные на обучение персонала, окупаются. Полученные выгоды могут быть измерены как количественно, так и качественно. Так, к количественным выгодам относятся следующие:

• сокращение времени разработки продукта;

• ускорение принятия решений и повышение их качества;

• снижение затрат на выпуск продукта;

• более высокие прибыли;

• необходимость в меньшем количестве людей;

• уменьшение объема бумажной работы;

• улучшение качества и надежности;

• уменьшение текучести кадров;

• ускоренное внедрение практик, подходов, методик, зарекомендовавших себя наилучшим образом.

К качественным выгодам относятся следующие:

• улучшенное видение результатов, концентрация внимания на них;

• улучшение координирования операций в рамках проекта;

• повышение моральных устоев коллектива;

• ускорение процесса подготовки и воспитания менеджеров;

• улучшение контроля;

• улучшение взаимоотношений с заказчиком;

• улучшение поддержки, оказываемой функциональным областям;

• уменьшение конфликтов, требующих участия высшего руководства.

Обучение управлению проектами - это вложение средств. Поэтому высшее руководство небезосновательно желает знать, когда можно будет получить ожидаемые выгоды. Чтобы лучше понять суть дела, обратимся к рис. 7.6. В начале могут иметь место существенные расходы (это характерно для уровня 2 и начальной фазы уровня 3). Но по мере становления корпоративной культуры нового типа и расширения неформального управления проектами стоимость управления проектами до определенной степени уменьшается, в то время как получаемые выгоды растут. Точка, помеченная знаком вопроса на рис. 7.6, обычно достигается на уровне 3 и отстоит от момента принятия компанией практики управления проектами на 2-5 лет.

Рис. 7.6. Сравнение стоимости управления проектами и выгод, получаемых в результате управления проектами

Обычно руководство задает вопрос: "Каким образом мы можем узнать о том, что находимся на уровне ЗРМММ?". Ответ может бытыюлучен на основе того, сколько конфликтов выносится на уровень высшего руководства.

К уровню 3 высшее руководство уже осознало, что скорость получения дополнительных выгод может быть увеличена путем соответствующих тренировки и обучения. Под термином "соответствующие тренировка и обучение" понимается не несколько произвольных курсов управления проектами. Как говорилось ранее применительно к уровню 2, компания разрабатывает целую программу, которая должна включать базовое и углубленное обучение менеджеров проектов.

ВЫБОР ПРАВИЛЬНОЙ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ

Выбор правильной модели поведения появляется тогда, когда организация осознает то, что имеются различия между управлением проектами и управлением линейками продуктов, и то, что для управления проектами необходимы совершенно отдельные навыки и, как следствие, отдельные курсы. Акцент делается на следующие моменты:

• мотивация ы управлении проектами;

• обучение и воспитание высококлассных лидеров проектов;

• характеристики продуктивной команды;

• характеристики продуктивной организации;

• устойчивое и эффективное управление проектами.

Люди часто пребыиают в заблуждении относительно того, что достижение уровня 3 РМММ автоматически обеспечивает им стопроцентный успех в выполнении всех их проектов. Это не так. Удачное внедрение управления проектами не означает, что все ваши проекты будут успешны. Оно лишь гарантирует, что ваши проекты будут управляться более эффективно, тем самым увеличивая вероятность успеха. Из рис. 7.7 мы можем видеть, что во время прохождения уровня 3 РМММ успешных проектов станонится больше. Однако, несмотря на то что количество успешных проектов возрастает и очень сильно превышает количество неудач, неудачи по-прежнему существуют. Управление проектами не позволяет обойти проблемы, связанные с постановкой нереалистичных целей

Рис. 7.7. Рост количества успешных проектов

или задач, а также с возникновением форс-мажорных обстоятельств и экономическими потрясениями. Если все без исключения проекты фирмы увенчиваются успехом, это всего лишь говорит о том, что она работает над недостаточным количеством проектов, либо о том, что не допускается никакой риск. Кроме того, если спонсор или менеджер проекта не принимает ни одного неверного решения, значит, он принимает их недостаточно много.

ПРЕПЯТСТВИЯ

На рис. 7.8 изображены наиболее часто встречающиеся препятствия, которые могут затруднить завершение организацией уровня 3. Они также перечислены ниже:

• "если это не сломано, не нужно его чинить". Следует продолжать исполь зовать те процессы, которые уже имеются;

• всегда будет существовать начальное сопротивление введению единой ме тодологии из-за страха изменения сложившейся картины власти и полно мочий;

• линейные руководители могут оказывать сопротивление, если им придет ся нести ответственность за обещания, данные ими менеджеру проекта. Разделение ответе т вен ноет и с точки зрения линейного менеджера - это часто высокий риск;

• в организациях с сильно фрагментированными корпоративными культу рами часто возникает сопротивление слиянию этих "культурных фрагмен тов" в единую культуру;

• некоторые организации пребывают в уверенности, что "все то, что не напи сано на бумаге, не существует". Чрезмерный акцент на документировании "все и вся" - это плохая привычка, которую к тому же трудно перебороть.

Рис. 7.8, Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 3

КРИТЕРИИ ПРОДВИЖЕНИЯ

В организации должен быть выполнен ряд конкретных действий, прежде чем она сможет продвинуться к уровню 4. В частности, следует:

• интегрировать все процессы, имеющие отношение к делу, в единую мето дологию, успешность применения которой была продемонстрирована на практике;

• поощрять создание в масштабах всей корпорации такой культуры, кото рая доггускает неформальный подход к управлению проектами и отчетность перед несколькими руководителями;

• развивать поддержку разделения ответственности.

РИСК

Успешное прохождение третьего уровня связано с большими трудностями. Может возникнуть культурный шок. Бремя прохождения уровня 3 обычно измеряется годами И зависит от следующих факторов:

• скорость, с которой может изменяться культура в компании;

• приятие неформального подхода к управлению проектами;

• приятие единой методологии.

Наибольшему риску на данном уровне подвержена корпоративная культура. Плохо разработанная методология может прекратить здоровую атмосферу внутри коллектива в воинственную и агрессивную.

Если организация разрабатывает единую методологию, одновременно с этим должна проводиться работа по всеобщему (в масштабах компании) ее приятию. Если методология принята и используется только в "очагах интереса", возникает фрагментир о ванная культура, которая в общем случае не позволит организации получить максимальную выгоду от внедрения управления проектами.

ПЕРЕКРЫТИЕ УРОВНЕЙ

В общем случае перекрытия уровней 3 и 2 не возникает. Как только в компании рождается осознание выгод управления проектами и необходимости формирования единой методологии, действия по разработке отдельных процессов сворачиваются и организация концентрирует свои усилия на том, что будет наилучшим образом служить ее интересам в целом.

Если допустить одновременную разработку отдельных процессов без интеграции их в единую методологию, это даст сотрудникам корпорации основания сопротивляться изменениям. Сотрудников необходимо поощрять за выбор решений, направленных на благо йсей компании, а не только их собственных отделов.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ УРОВНЯ 3

Ниже приводятся 42 вопроса, которые позволят вам сравнить состояние вашей компании с другими в рамках "шестиугольника совершенства" уровня 3. На каждый вопрос предлагается несколько ответов. Хотя некоторые из них с виду очень похожи, вы должны выбрать единственный вариант из каждого ряда. После того как вы ответите на все 42 вопроса, вам будет предложен механизм подсчета результатов. Затем вы сможете сравнить свою фирму с некоторыми из лучших организаций, достигших зрелости в рамках уровня 3.

Вопросы

1. Моя компания актив по использует следующие процессы: А только всеобщее управление качеством

В только параллельный инжиниринг (сокращение времени достижения результата)

С только всеобщее управление качеством и параллельный инжиниринг

D только управление рисками

Е только параллельный инжиниринг и управление рисками

F управление рисками, параллельный инжиниринг и всеобщее управление качеством

2. Какой процент ваших проектов ведется с использованием принципов все общего управления качеством?

А 0% В 5-10% С 11-25% D 26-50% Е 51-75% F 76-100%

3. Какой процент ваших проектов ведется с использованием принципов управления рисками?

А 0% В 5-10% С 11-25% D 26-50% Е 51-75% F 76-100%

4. Какой процент ваших проектов ведется с использованием принципов па раллельного инжиниринга (с целью ускорить ход работ и получение ре зультата)?

А 0% В 5-10% С И-25% D 26-50% Е 51-75% Г 76-100%

5. Процесс управления рисками в моей компании учитывает... А мы не используем управление рисками

В только финансовые риски

С только технические риски

D только временные риски

Е сочетание финансовых, технических и временных рисков

6. Методология управления рисками в моей компании... А несущественна

В скорее неформализованная, чем формализованная

С основана на структурированной методологии, поддерживаемой с помощью политик и процедур

D основана на структурированной методологии, поддерживаемой с помощью политик, процедур и стандартных форм для заполнения

7. Сколько различных методологий управления проектами существует в ва шей организации?

А у нас отсутствуют методологии

В одна

С две-три

D четыре-пять

Е более пяти

8. Ваша компания относится к бенчмаркингу следующим образом: А никогда не пробовала использовать бенчмаркинг

В проводила бенчмаркинг и осуществляла изменения, но безотносительно к управлению проектами

С проводила бенчмаркинг для управления проектами, но не осуществляла никаких изменений

D проводила бенчмаркинг для управления проектами и осуществляла изменения

9. Корпоративная культура в моей компании наилучшим образом может быть описана как...

А отчетность перед одним начальником

В отчетность перед несколькими начальниками

С выделенные команды без придания им полномочий

D невыделенные команды без придания им полномочий

Е выделенные команды с приданием им полномочий

F невыделенные команды с приданием им полномочий

10. Моя компания придерживается следующих взглядов в отношении морали и этики:

А заказчик (клиент) всегда прав

В решения должны приниматься в следующем порядке: на первом месте -интересы заказчика, на втором - интересы компании, на третьем - интересы работников

С решения должны приниматься в следующем порядке: на первом месте -интересы компании, на втором - интересы заказчика, на третьем - интересы работников

D у нас нет разработанной и изложенной в письменном виде политики или стандартов в этом вопросе

11. Моя компания проводит внутренние курсы для обучения... А моральным и этическим нормам внутри компании

В моральным и этическим нормам по отношению к заказчику

С правилам ведения бизнеса

D всему вышеперечисленному

Е ничему из вышеперечисленного

F по меньшей мере два из первых трех (А-С)

12. Моя компания придерживается следующих взглядов в отношении измене ния содержания проекта:

А не поощрять внесения изменений после начала проекта В допускать внесение изменений только до определенного момента жизненного цикла проекта; изменения вносятся с использованием формализованного процесса управления изменениями

С допускать внесение изменений в любой момент жизненного цикла проекта; изменения вносятся с использованием формализованного процесса управления изменениями

D допускать внесение изменений без использования формализованного процесса управления изменениями

13. Наша корпоративная культура основана на... А политиках

В процедурах (в том числе формах для заполнения)

С политиках и процедурах

D указаниях

Е политиках, процедурах и указаниях

14. Культуры могут быть количественными (политики, процедуры, формы и указания), поведенческими или компромиссными. Культура моей компа нии, скорее всего, является на ... % поведенческой

А 10-25 В 26-50 С 51-60 D 61-75 Е более 75

15. Структура нашей организации...

А традиционная (преимущественно вертикальная)

В сильная матричная (то есть менеджер проекта обеспечивает большую часть технического руководства)

С слабая матричная (то есть линейный менеджер обеспечивает большую часть технического руководства)

D мы являемся совокупностью команд, расположенных географически в

одном месте Е я не знаю, какова наша структура: руководство меняет ее день ото дня

16. Когда нашего менеджера проекта назначают на должность лидера проек та, он получает ресурсы...

А "в борьбе" за самых лучших доступных сотрудников

В путем переговоров с линейными руководителями, имеющих целью отбор самых лучших доступных сотрудников

С путем ведения переговоров, целью которых является получение выходных результатов (объектов поставки), а не людей

D обращ;шсь к высшему руководству за помощью для отбора нужных людей

Е просто забирая то, что ему нужно, поручая работ)' тому, кто лучше ее выполнит, и не спрашивая ни у кого разрешения

17. Наши линейные руководители...

А принимают на себя полную ответственность за работы по своему направлению

В просят менеджера проекта принять на себя ответственность С стараются разделять ответственность с менеджерами проектов D назначают ответственными кого-либо из своих подчиненных Е мы не используем слова "ответственность" применительно к нашей работе

18. Корпоративная культура нашей компании предполагает, что лицом, несу щим полную ответственность за техническую целостность результатов, скорее всего, будет (будут)...

А назначенные лица из команды проекта

В менеджер проекта

С линейный руководитель

D спонсор проекта

Е вся команда

19. В нашей компании авторитет менеджера проекта основан на...

А его собственном поведении, способности выходить из трудных ситуаций

В том, кто является его ближайшим непосредственным начальником

С документированной должностной инструкции и описании выполняемых функций

D неформальном указании спонсора проекта в уставе проекта или письме о назначении на должность

20. После запуска нашего проекта его спонсоры...

А стремятся устраниться, даже когда они нужны

В стремятся управлять проектом "в микроскопических дозах", с минимальным участием

С ожидают, что брифинги по состоянию проекта будут проводиться раз

в неделю D ожидают, что брифинги по состоянию проекта будут проводиться раз

в две недели

Е включаются в работу только при возникновении критической ситуации или по запросу со стороны менеджера проекта либо линейных руководителей

21. В скольких ваших проектах (в процентном выражении) задействованы спонсоры, занимающие должность директора и выше?

А 0-10% В 11-25% С 26-50% D 51-75% Е более 75%

22. Моя компания предлагает ... различных внутренних курсов (имеющих от ношение к проектам) для обучения персонала

А 5 или менее В 6-10 С 11-20 D 21-30 Е более 30

23. Какова доля курсов (из числа тех, что рассматривались в предыдущем во просе), которые акцентируются в большей степени на вопросах выбора правильной модели поведения, чем на количественных вопросах?

А менее 10% В 10-25% С 26-50% D 51-75% Е более 75%

24. В моей компании считают, что управление проектами - это... А работа, которая допускает частичную занятость

В специальность

С специальность, причем мы должны обучаться и получать сертификаты s области управления проектами, хотя И за свой счет

D специальность, причем компания платит за то, чтобы мы обучались и получали сертификаты в области управления проектами

Е у нас в компании отсутствует управление проектами

25. В моей компании считают, что обучение...

А должно проводиться по запросу со стороны наемных служащих (персонала)

В должно проводиться так, чтобы удовлетворить краткосрочные нужды проекта

С должно проводиться так, чтобы удовлетворить как долгосрочные, так и краткосрочные нужды проекта

D должно проводиться только в том случае, если средства, затраченные на обучение, окупятся

26. В моей компании считают, что содержание обучающих курсов должно опре деляться...

А преподавателем

В отделом кадров

С руководством

D сотрудниками, которых предполагается обучать

Е совместным решением сотрудников и руководства после обсуждения и изучения состава курса

27. Какая доля обучающих курсов по управлению проектами содержит докумен тальные описания практических ситуаций, имевших место в других проек тах вашей компании, которые могут быть использованы для обучения пер сонала "на прошлых ошибках"?

А никакая! В менее 25% С 25-50% D 51-75% Е более 75%

28. Какой процент менеджеров высшего звена а вашем функциональном отде ле (не в корпорации) посещал обучающие программы или брифинги, разра ботанные специально для того, чтобы продемонстрировать руководите лям , какую поддержку они могут оказать процессу становления управления проектами?

А никто не посещал! Наши начальники и так все знают В менее 25% С 25-50% D 51-75% Е более 75%

29. В нашей организации наемные работники выдвигаются на управляющие должности (на должности менеджеров), потому что...

А они превосходно разбираются в технических аспектах работ

В они проявляют административные навыки профессиональных менеджеров

С они знают, как принимать разумные решения в бизнесе

D они достигли потолка оплаты в своей нынешней должности

Е нам больше некуда их назначить

30. Отчет должен быть написан и представлен заказчику. Если пренебречь стоимостью сборам накопления информации, то приблизительная стоимость страницы типичного отчета составит... А не имею представления В 100-200 долларов С 200-500 долларов . D более 500 долларов

Е ничего не составит. Сотрудники в нашей компании готовят отчеты дома в удобное время

31. Культура в нашей организации может описана следующим образом:

А неформализованное управление проектами, основанное на доверии, общении и сотрудничестве

В формализованный (основанный на политиках и процедурах) подход ко всему

С управление проектами, основанное на формальном подчинении D руководители интересуются (с оттенком неодобрения), что же все-таки вызывает такое обилие документации

Е никто не доверяет решениям наших менеджеров проектов

32. Сколько времени в неделю менеджеры проектов уделяют подготовке отче тов?

А 5-10% В 11-20% С 21-40% D 41-60% Е более 60%

33. В ходе планирования проекта большая часть операций выполняется с ис пользованием...

А политик

В процедур

С указаний (руководств)

D контрольных списков

Е ничего из вышеперечисленного

34. Обычно совещание по вопросам выполнения проекта с участием высшего руководства длится...

А менее 30 минут

В 30-60 минут

С 60-90 минут

D от 90 минут до 2 часов

Е более 2 часов

35. Наши заказчики требуют от нас, чтобы мы управляли нашими проектами... А неформализованно

В формализованно, но без участия заказчиков С формализованно и с участием заказчиков

D по нашему выбору, пока результаты соответствуют требованиям (ожиданиям)

36. В моей компании считают, что плохие работники...

А никогда не должны приглашаться в состав команд проекта

В могут приглашаться в состав команд, но должны находиться иод надзором менеджера проекта (этот надзор входит в его обязанности)

С могут приглашаться в состав команд, но должны находиться под надзором линейного менеджера (этот надзор входит в его обязанности)

D могут работать вполне эффективно, если пригласить их в подходящую команду

Е должны привлекаться к управлению проектом

37. Производительность труда работников, приглашенных в команду проекта (с полной либо частичной занятостью), оценивается...

А только их линейным руководителем

В только менеджером проекта

С как линейным руководителем, так и менеджером проекта

D линейным руководителем и менеджером проекта, с последующим оцениванием спонсором проекта

38. Навыки, которые, вероятно, будут наиболее важны для менеджеров про ектов моей компании на протяжении XXI века, - это...

А технические знания и умение управлять техническими процессами

В управление рисками и знание бизнеса

С навыки интеграции и управления рисками

D навыки интеграции и знание бизнеса

Е навыки общения (взаимодействия) и техническая компетентность

39. В моей организации на должность менеджером проектов обычно назнача ются...

А ведущие линейные менеджеры (первые менеджеры)

В ведущие линейные менеджеры, а также руководители следующего ранга (вторые менеджеры)

С менеджеры любого уровня

D сотрудники, обычно не исполняющие управленческих функций

Е любые сотрудники компании, смотря по ситуации

40. Менеджеры проектов в моей организации получают хотя бы какую-то под готовку в следующих областях:

А анализ осуществимости В анализ затрат и прибыли САиВ

D наши менеджеры проектов обычно приглашаются на заседание правления после утверждения проекта

41. Наши менеджеры проекта поощряются за то, что они... А идут на риск

В идут на риск с одобрения старшего руководства С идут на риск с одобрения спонсоров проектов D избегают риска

42. Справедливо ли для вашей компании такое утверждение: "Наши менедже ры проектов искренне интересуются тем, что происходит с каждым чле ном команды послетого, как проект начинают готовить к завершению"?

А да, я полностью согласен

В да, я согласен

С неуверен

D не согласен

Е совершенно не согласен

Заполните экзаменационный лист 3, воспользовавшись нижеприведенными таблицами.

Ключ к тесту

За каждый вариант ответа начисляется определенное количество баллов. Подсчитайте ваши результаты в каждой из шести категорий.

Интегрированные процессы

Вопрос	Баллы
1	А.2	В.2	С.4	D.2	Е.4	Е5
2	А.0	В.О	С.1	D.3	Е.4	Е5
3	А.0	В.О	С.З	D.4	Е.5	Е5
4	А.0	вл	С.З	D.4	Е.5	F.5
5	А.0	Б.2	С.2	D.2	Е.5
6	А.0	В.2	С.4	D.5
7	А.0	В.5	С.4	D.2	Е.О

Культура

Вопрос	Баллы
8	А.0	В.2	С.З	D.5
9	АЛ	В.З	С.4	D.4	Е.5	F.5
10	АЛ	В.5	С.4	D.0
11	А.З	В.З	С.З	D.5	Е.0	Е4
12	АЛ	В.5	С.5	D.3
13	А.2	В.З	С.4	D.5	Е.4
14	А.2	В.З	С.4	D.5	Е.5

Поддержка руководства

Вопрос	Баллы
15	АЛ	В.5	С.5	D.5	Е.0
16	А.2	В.З	С.5	D.0	Е.2
17	А.4	В.2	С.5	ол	Е.0
18	А.2	В.З	С.5	D.0	Е.З
19	АЛ	В.2	С.2	D.4	Е.5
20	АЛ	ВЛ	С.З	D.4	Е.5
21	АЛ	В.З	С.5	D.4	Е.4

Обучение и образование

Вопрос	Баллы
22	АЛ	В.З	С.5	D.5	Е.5
23	А.0	В.2	С.4	D.5	Е.5
24	А.О	В.З	С.4	D.5	Е.О
25	А.2	в.з	С.4	D.5
26	А.2	В.1	С.2	D.3	Е.5
27	А.0	вл	С.З	D.5	Е.5
28	А.0	В.1	С.З	D.4	Е.5

Неформализованное управление проектами

Вопрос	Баллы
29	А.2	В.4	С.5	D.1	Е.0
30	А.0	В.З	С.4	D.5	Е.О
31	А.5	В.2	С.З	D.1	Е.0
32	А.З	В.5	С.4	D.2	ЕЛ
33	А.2	В.З	С.4	D.5	Е.О
34	А.4	В.5	С.З	D.1	Е.0
35	А.З	В.4	С.З	D.5

Выбор правильной модели поведения

Вопрос	Баллы
36	АЛ	В.2	С.4	D.5	Е.0
37	А.З	ВЛ	С.5	D.2	Е.О
38	А.З	В.5	С.5	D.5	Е.4
39	А.2	В.2	С.2	D.5	Е.З
40	А.З	В.З	С.5	D.1
41	А.5	В.З	С.4	D.1
42	А.5	В.4	С.2	D.1	ЕЛ

Экзаменационный лист 3

Укажите ваши результаты в итоговом списке:

A. Баллы по теме "Интегрированные процессы" {вопросы 1-7)

B. Баллы по теме "Культура" (вопросы 8-14)

C. Баллы по теме "Поддержка" руководства" (вопросы 15-21)

D. Баллы по теме "Обучение и образование-" (вопросы 22-28)

E. Баллы по теме "Неформализованное управление проектами" (вопросы 29-35)

F. Баллы по теме "Выбор правильной модели поведения" (вопросы 36-42)

Итоговая оценка уровня 3

Каждая из шести категорий отражает ту или иную грань "шестиугольника совершенства", рассмотренного нами ранее. Общий результат может быть интерпретирован следующим образом:

169-210 баллов. В сравнении е компаниями, обсужденными в этом тексте, ваша организация выглядит очень хорошо. Вы на верном пути к совершенству (если, конечно, вы его еще не достигли). Возможно непрерывное улучшение бизнеса.

147-168 баллов. Ваша компания движется в верном направлении, но вам еще предстоит много работы. Управление проектами пока не воспринимается во всей нашей фирме как особая специальность. Похоже, что ваша организация не вполне понимает концепцию управления проектами. Возможно, компания стремится быть скорее не проектно-ориентированной, чем проектно-ориенти-р о ванной.

80-146 баллов. В компании, скорее всего, поддержка проектов ведется только на словах. Реальная же поддержка минимальна. Сотрудники считают, что управление проектами - это дело правильное, но еще не оценили размер выгод, которые могут быть получены, или не поняли, что, собственно, должно делать руководство компании. Она до сих пор работает как функциональная организация.

Менее 79 баллов. Возможно, яам следует поменять место работы или даже профессию. Ваша компания не понимает принципов управления проектами и, похоже, совершенно не стремится к изменениям. Линейные руководители озабочены тем, чтобы сохранять свои полномочия, и чувствуют угрозу во введении управления проектами.

⁸

Уровень 4: бенчмаркинг

ВВЕДЕНИЕ

Бенчмаркинг в управлении проектами - это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в вашей организации с эффективностью методик мировых лидеров в этой области. Цель сравнения в том, чтобы получить информацию, которая поможет вам улучшить свои методики управления проектами. Информация, получаемая в ходе бенчмаркинга, может способствовать совершенствованию различных процессов и способов их выполнения или использоваться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс анализа и развития. Принимая решение о том, что будет анализироваться и измеряться, необходимо быть очень внимательным. Невозможно и не нужно на практике оценивать все аспекты управления проектами. Гораздо правильнее будет выделить несколько наиболее существенных (ключевых) для вашего бизнеса факторов. В бенчмаркинге управления проектами наиболее существенные факторы - это, как правило, основные бизнес-процессы компании, а также способ и глубина их интеграции. Если ключевые факторы отсутствуют, то усилия организации по управлению проектами зачастую бесполезны.

Решить, что берется за эталон при выполнении бенчмаркинга, обычно проще, чем получить соответствующую информацию: такая задача может потребовать интенсивного поиска. Иную информацию крайне трудно добыть. Не исключено, что часть сведений, которые вы сочли бы полезными для себя, недоступна, поскольку организация, распоряжающаяся ими, рассматривает их как свою собственность. Таким образом, определение и рассмотрение компаний.

относительно которых вы будете измерять успехи сиоей фирмы, не столь просто, как могло показаться вначале.

Бенчмаркинг стал общепринятой практикой с тех пор, как был впервые популяризован фирмой Xerox в 1980-х годах. Бенчмаркинг является важным элементом стиля работы тех компаний, которые выигрывали награды Malcolm Baldrige Award. Большинство обладателей этой премии с готовностью делятся своим опытом управления проектами. Однако существует несколько воистину непревзойденных в данной области фирм, которые не претендуют на награду, так как не желают демонстрировать всем свое превосходство.

Бенчмаркинг в управлении проектами может выполняться с помощью обзоров, опросников, посещения отдельных встреч и совещаний в Институте управления проектами (Project Management Institute, PMI), а также участия в конференциях и симпозиумах. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

Проведение бенчмаркинга обязывает следовать определенному нравственному кодексу, согласно которому необходимо:

• проводить процесс бенчмаркинга легально (явно);

• не нарушать правил конфиденциальности;

• иметь в виду, что передача информации - это двусторонний процесс (то есть не получение, а обмен);

• быть готовыми подписать форму о неразглашении информации;

• не предоставлять ничего из полученной информации третьей стороне без пись менного разрешения того, кто предоставил данные;

• задавая вопросы, делать акцент на контрольные списки и руководства, но избегать вопросов о формах, которые могут быть засекреченными.

Бенчмаркинг не следует выполнять, если ваша организация не стремится к изменениям. Изменения должны стать частью структурированного процесса, который включает в себя оценивание, применение рисков и управление рисками. Бенчмаркинг - это часть стратегического планирования в управлении проектами. Результатом является готовый к выполнению план действий, основанный на проведенном анализе.

ХАРАКТЕРИСТИКИ

На уровне 4 организация осознает, что существующая методология может быть улучшена. Сложность только в одном: как достичь этого улучшения. Для проект-но-ориентированных компаний непрерывное совершенствование означает способ сохранения преимуществ перед конкурентами. Постоянное улучшение лучше всего вести на основе непрерывного бенчмаркинга. Компания должна принять решение о том, кто и что будет проходить процедуру бенчмаркинга.

Уровень 4 характеризуется следующими чертами (см. рис. 8.1):

• организация должна сформировать проектный офис (ПО)¹ или центр управ ления проектами. Это основополагающий шаг при достижении успеха в управ лении проектами;

• работа ПО должна быть направлена на улучшение управления проектами. Лучше всего этого удается достичь при использовании специально выде ленного персонала с полной занятостью;

• бенчмаркинг должен выполняться как по отношению к подобным отрас лям бизнеса, так и по отношению К другим отраслям. В сегодняшнем мире компания, имеющая пятилетний опыт управления проектами, вполне спо собна обойти компанию, которая имеет двадцатилетний или больший опыт в данной области;

• бенчмаркинг должен быть как количественным, так и качественным. Ко личественный бенчмаркинг анализирует процессы и методологии, в то время как качественный в большей степени затрагивает их применение к управлению проектами.

Рис. 8.1. Характеристики уровня 4

ОФИС ПРОЕКТА/ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

К тому моменту, когда компания достигает уровня 4, она уже полностью исповедует принципы управления проектами. Знания в этой области рассматриваются как необходимые для выживания в конкурентной борьбе. Чтобы свести их все воедино, в организации создают проектный офис (ПО) или центр управления проектами (ЦУП)', назначение которого состоит в управлении проектами компании. Что такое ПО? Приведем несколько его основных характеристик:

• здесь выполняется стратегическое планирование управления проектами;

• особое внимание уделяется бенчмаркингу управления проектами;

• не менее пристальное внимание обращено на непрерывное совершенство вание;

• профессионалы выступают в роли наставников малоопытных менеджеров проектов;

• наличествует централизованное хранилище прошлого опыта удач и неудач в проектах;

• обеспечивается обмен опытом и идеями по управлению проектами;

• Существует "горячая линия" для решения проблем, которая не информи рует высшее руководство автоматически;

• создаются стандарты управления проектами;

• выполняются централизованное планирование и составление расписаний;

• осуществляется централизованный контроль расходов и составляются от четы;

• оказывается помощь сотрудникам в карьерном развитии в области управ ления проектами;

• разрабатываются систематические планы по реализации управления про ектами.

Во многих компаниях ПО и ЦУП рассматривают как два названия одной и той же единицы. Однако между этими объектами существуют фундаментальные различия, отраженные в табл. 8.1. В организациях до сих пор идет полемика о том, каковы должны быть отношения отчетности между ПО и ЦУП {вне зависимости от выполняемых ими функций). Общее мнение склоняется к тому, что отчитываться необходимо перед высшими уровнями руководства. На рис. 8.2 показана упрощенная организационная структура офиса проекта.

Рис. 8.2. Проектный офис

Таблица 8.1. Сравнение проектного офиса и центра совершенствования

Проектный офис	Центр управления проектами
Постоянная линейная функция для менеджера проекта	Может быть формальным или неформальным комитетом (иногда с частичной занятостью сотрудников)
Основной акцент - на учете опыта выполнения прошлых проектов	Основной акцент - на внешнем бенчмаркинге
Концентрируется на методологии	Концентрируется на непрерывном совершенствовании и бенчмаркинге
Осуществляет наставничество в использовании средств управления проектами	Осуществляет наставничество в определении необходимых средств управления проектами

ВОЗМОЖНОСТИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ БЕНЧМАРКИНГОМ

Исторически сложилось так, что бенчмаркинг выполняется применительно к двум сторонам бизнеса: существует бенчмаркинг квнкурентгюспособности и бенчмаркинг процессов. Бенчмаркинг конкурентоспособности фокусируется на получаемых результатах и критически важных количественных факторах успеха. Бенчмаркинг процессов сосредоточен на эффективности процессов и их функциональности; он наиболее тесно связан с управлением проектами. Для упрощения рассмотрим сейчас только бенчмаркинг, проводимый с целью улучшения процессов. Он предоставляет нам как количественные возможности улучшения (интеграцию процессов), так и качественные.

На рис. 8.3 продемонстрированы возможности количественных преобразований, обусловленных интеграцией процессов. Пять основных областей, показанных на рис. 8.3, -это те самые пять интегрируемых процессов, которые описывались на уровне 3 РМММ.

На рис. 8.4 показаны возможности качественного улучшения, основанного на применимости процессов в корпоративной культуре и дальнейших ее изменениях. Под качественными улучшениями подразумеваются:

• принятие в корпорации. Это значит, что вся организация принимает единую методологию управления проектами. Наличие "очагов поддержки управления проектами" замедляет принятие единой методологии другими сотрудниками. Чтобы добиться единодушного одобрения, мы должны: - усилить поддержку людей, использующих методологию управления проектами;

Рис. 8.3. Благоприятные возможности количественного улучшения процессов (исходные стратегии интеграции процессов)

• привлекать к этой идее новых членов корпорации - тех, кто ранее ока зывал сопротивление управлению проектами;

• не поощрять параллельную разработку нескольких методологий, кото рые в дальнейшем могут привести к возникновению очередных "очагов управления проектами". Это делается путем снижения нормы расходов на разработку таких методологий;

• демонстрировать настоящие и будущие выгоды, которые принесет кор порации введение единой методологии;

• интегрированные процессы. Организация признает, что единая методо логия может быть расширена путем интеграции в нее существующих про цессов. Обычно сюда включаются такие процессы, как распределение ка питальных средств и составление бюджетов, анализ осуществимости, анализ затрат и прибыли, анализ окупаемости. Из новых процессов может быть интегрировано управление цепочкой поставки;

• расширенный бенчмаркинг. Всегда есть стремление сравнить себя с лучши ми представителями в своей отрасли. Однако сравнение с организациями, представляющими другие отрасли, может оказаться не менее полезным. Так, некая компания, занимающаяся аэро кос ми чески ми разработками, в тече ние десяти лет сравнивала себя с другими аэрокосмическими фирмами. В середине 1990-х она начала сравнивать себя с фирмами, далекими от аэро космической сферы деятельности, и обнаружила, что в этих компаниях были разработаны выдающиеся методологии, обеспечивающие гораздо больше возможностей, чем известные методики аэрокосмических фирм;

Рис. 8.4, Благоприятные возможности качественного улучшения процессов

• усовершенствование программного обеспечения. Хотя существуют программные пакеты, которые можно просто купить, установить и использовать, большинству компаний приходится в той или иной степени подстраивать их под свои нужды. Такая подстройка может производиться путем внутреннего обновления имеющихся пакетов или путем покупки новых программ, разработчики которых предусмотрели возможность пользовательских настроек.

ПРЕПЯТСТВИЯ

Прохождение уровня 4 с постепенным продвижением к уровню 5 также не обходится без препятствий. На рис. 8.5 изображены чаще всего встречающиеся препятствия, которые могут затруднить завершение организацией уровня 4. Единая методология, созданная на уровне 3, разрабатывалась внутри компании. Бенчмаркинг, как правило, выявляет возможность -и необходимость - улучшений. Разработчики первоначального варианта единой методологии могут воспротивиться ее изменениям, выдвигая следующие аргументы: "это придумано не в нашей фирме" (подразумевая "не нами") и "это неприменимо к нашей ситуации". Еще один из аргументов состоит в том, что "сравнение выполнялось с другими отраслями".

Люди по своей природе склонны опасаться изменений, а бенчмаркинг порой дает самые неожиданные результаты. Но раньше или позже все осознают, что он необходим для выживания компании. Именно в этот момент происходит принятие бенчмаркинга во всей компании.

Рис. 8.5. Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 4

КРИТЕРИИ ПРОДВИЖЕНИЯ

В организации должны быть выполнены четыре ключевых действия, прежде чем она сможет продвинуться к уровню 5, В частности, требуется:

• создать в организации подразделение, основной (и, быть может, исключи тельной) задачей которого является бенчмаркинг;

• разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к управле нию проектами;

• принять решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркиигу;

• осознать выгоды от использования бенчмаркинга.

Прохождение уровня 4 характеризуется низкой степенью риска. Поскольку организация уже приняла идею единой методологии, сотрудники, скорее всего, нормально воспримут очередные изменения. Они уже понимают, что изменения неизбежны.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ УРОВНЯ 4

Ниже вы найдете 25 заданий, позволяющих определить, насколько зрелой, по вашему мнению, является ваша организация. Рядом с каждым заданием необходимо обвести кружком ответ, отражающий ваше мнение (см. нижеприведенный пример: "Скорее согласен, чем не согласен").

-3 Не согласен абсолютно

-2 Не согласен

-1 Скорее не согласен, чем согласен

О Не имею мнения

(+Г) Скорее согласен, чем не согласен

+2 Согласен

+3 Полностью согласен

Пример: (-3, -2, -1, 0,@ +2, +3)

Ряд чисел от -3 до +3 будет использован в дальнейшем для суммирования баллов. По окончании тестирования вы определите свой результат.

Тест

Ниже приведены 25 утверждений, относящихся к бенчмаркингу. Пожалуйста, выскажите свое мнение как можно более честно. Напротив каждого задания обведите кружком число, которое в наибольшей степени соответствует вашей позиции по данному вопросу.

1. В ходе бенчмаркинга мы обнаружили,

что существуют организации, где процессы

контроля расходов управляются лучше (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

2- В ходе бенчмаркинга мы обнаружили, что существуют организации, где лучше проводится анализ влияния (воздействия) при рассмотрении изменений содержания проекта (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

3. В ходе бенчмаркинга мы обнаружили,

что существуют организации, где управление

риском выполняется путем анализа уровня ИСР

(иерархической структуры работ)

с большей, чему нас, детализацией (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

4. Проводя бенчмаркинг, мы исследуем степень участия поставщиков

вуправлении проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

5. Проводя бенчмаркинг, мы исследуем степень участия заказчиков

вуправлении проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

6. Проводя бенчмаркинг, мы исследуем способы повышения лояльности/обращений

к методологии управления проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

7. Мы выполняем бенчмаркинг по отношению

к отраслям той же сферы бизнеса, что и наша (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

8. Мы выполняем бенчмаркият по отношению к отраслям иных сфер бизнеса

{то есть по отношению к несходным отраслям) (-3, -2, -1, 0, +1, +2, ⁺3)

9. Мы выполняем бенчмаркинг

по отношению к отраслям иных сфер

бизнеса с целью поиска новых идей

и применений управления проектами

(освоения передового опыта управления

проектами) (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

10. Проводя бенчмаркинг, мы исследуем процессы параллельного инжиниринга

в других компаниях, чтобы понять, каким

образом они выполняют планирование,

составляют расписания и отслеживают

состояние отдельных работ в рамках проекта (-$, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

11. Входе бенчмаркинга мы обнаружили,

что существуют организации, где выполняется

анализ ограничении на ресурсы (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

12. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании влияют на заказчиков в ходе управления

изменениями содержания (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

13. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании вовлекают своих заказчиков

в управление рисками (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

14. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, как совершенствуется программное

обеспечение путем внутренних обновлений (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

15. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, как совершенствуется программное обеспечение

путем внешних дополнительных закупок (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

16. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании привлекают своих сотрудников к принятию и использованию

единой методологии управления проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

17. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании

управляют техническим риском (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

18. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании увеличивают эффективность своих методологий управления

проектами (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

19. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом можно уменьшить стоимость

качества разрабатываемого продукта (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

20. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании выполняют управление рискам, в процессе

параллельного инжиниринга (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

21. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании используют проекты, расширяющие содержание исходного проекта в рамках управления изменением

содержания (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

22. В ходе бенчмаркинга мы стремимся найти пути интегрирования наших существующих процессов

в единую методологию (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

23. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании интегрировали

свои методологии и процессы в единую методологию (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

24. Проводя бенчмаркинг, мы стремимся понять, каким образом другие компании управляют разработкой параллельных методологий (а точнее,

как препятствуют подобным разработкам) {-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

25. В ходе бенчмаркинга мы ищем другие компании,

которые используют модели корпоративных ресурсов (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

Экзаменационный лист 4

Каждый ответ, который вы обвели кружком, представляет собой число в диапазоне от -3 до +3. Теперь вам необходимо перенести эти числа в соответствующие строки таблиц, представленных ниже.

Количественный бенчмаркинг	Качественный бенчмаркинг
1 2 3 4	6 7 S 9

5	14
10	15
11	16
\ч	22
13	23
17	24
18
19
20
21
25
Итого	Итого

Общее количество баллов по теме "Количественный бенчмаркинг":

Общее количество баллов но теме "Качественный бенчмаркинг": __

Суммарное количество баллов:

Итоговая оценка уровня 4

Данный тест призван определить, используете ли вы бенчмаркинг, и если да, то каков его характер - количественный или качественный.

Количественный бенчмаркинг рассматривает улучшения, вносимые в методологию и процессы. Результат более 25 баллов - отличный: он подразумевает, что ваша организация придерживается принципов количественного бенчмар-кинга. Результат менее 10 баллов говорит о том, что ваша компания не так уж строго следует принципам бенчмаркинга, или о том, что сотрудники не вполне понимают, как или относительно кого проводить бенчмаркинг. Результат от 11 до 24 говорит о том, что бенчмаркинг в вашей организации имеет место, но ни проектный офис, ни центр управления проектами у вас еще не сформированы.

Качественный бенчмаркинг в большей степени ориентирован на применимость тех или иных подходов в вашей организации и на анализ того, как ваша корпоративная культура использует методологию. Результат более 12 баллов -отличный. Результат менее 5 баллов говорит о том, что в организации недостаточно внимания уделяется той стороне бенчмаркинга, которая не поддается точному математическому определению. Результаты от б до 11 приемлемы.

Суммарный результат 37 баллов и выше означает, что бенчмаркинг в вашей организации выполняется успешно. Рассматривается правильная информация, и сравнение ведется с правильно подобранными компаниями. Баланс между количественным и качественным бенчмаркингом хороший. Возможно, в составе компании имеется ПО или ЦУП.

⁹

Уровень 5: непрерывное улучшение

ХАРАКТЕРИСТИКИ

На предыдущем уровне организация начала выполнять бенчмаркинг по отношению к другим компаниям. На уровне 5 в фирме изучается информация, полученная в ходе бенчмаркинга, и фактически осуществляются изменения, необходимые для улучшения управления проектами. Именно на этом уровне компания приходит к осознанию того, что достижение совершенства в управлении проектами - это бесконечный путь.

Уровень 5 характеризуется следующими чертами (см. рис. 9.1):

• организация должна сформировать архив для фиксирования опыта про шлых проектов. Этот опыт должен изучаться и переноситься на последую щие проекты: необходимо анализировать ошибки, чтобы не повторять их в дальнейшем;

• полученный опыт прошлых проектов следует использовать в последующих проектах и в работе других проектных команд. Этого можно достичь бла годаря организации ежеквартальных семинаров, форумов или проведения обучающих курсов, в состав которых будет включен соответствующий ма териал;

• компания должна осознать, что наставничество необходимо для воспита ния нового поколения менеджеров проектов. Передача знаний и прошлого

опыта может быть выполнена в ходе специальных программ, организацию и проведение которых лучше всего поручить проектному офису {ПО) или центру совершенствования (ЦС);

Рис. 9.1. Характеристики уровня 5

• складывается общее (в масштабах корпорации) понимание того факта, что стратегическое планирование в управлении проектами - продолжительный и непрерывный процесс.

Документирование результатов проекта в виде "копилки прошлого опыта" и подготовка учебных материалов на этой основе могут представлять довольно трудную задачу. Люди учатся как на успехах, так и на ошибках. Один из исполнителей сказал, что единственная неудача, которую можно назвать неудачей в полном смысле, - такая, на которой нечему учиться. Согласно еще одному мнению, подведение итогов проекта будет пустой тратой времени, если команда не сделает никаких выводов и ничему не научится.

Документирование успехов достаточно просто осуществить. Значительно' сложнее обстоит дело с документированием неудач. Люди не хотят, чтобы их имена связывались с неудачами, боясь наказания. В компании знают, кто работал над тем или иным проектом, поэтому так или иначе тайное выплывет наружу, даже если при подготовке учебного материала реальные имена будут заменены псевдонимами. Таким образом, документирование ошибок и неудач возможно только при наличии устойчивой и здоровой корпоративной культуры.

ОБЛАСТИ, В КОТОРЫХ ВОЗМОЖНО НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Методологии управления проектами должны непрерывно улучшаться. Это одно из условий достижения стратегического преимущества перед конкурентами.

Непрерывное улучшение методологии может вдохновляться внутренними факторами -установкой более мощного программного обеспечения, повышением степени взаимодействия подразделений компании или обучением сотрудников компании использованию методологии. Также могут действовать и "внешние" причины - отношения с заказчиками и поставщиками, юридические, социальные, технологические и даже политические факторы.

Пять областей, влияющих на изменение методологии управления проектами, представлены на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Факторы, которые необходимо рассматривать при расчете на непрерывное совершенствование

Улучшение существующих процессов:

• длительность использования. Сделало ли продолжительное использование методологии очевидным тот факт, что в нее могут быть внесены изменения?

• степень близости к заказчикам. Может ли фирма улучшить методологию так, чтобы стать ближе к своим заказчикам?

• возможность замены. Имеются ли на рынке новые продукты (например, программное обеспечение), которые могут в какой-то мере улучшить су ществующую методологию?

• улучшение условий работы. Может ли изменение условий работы привести к устранению частей методологии (например, сокращению документации)?

• улучшение использования программного обеспечения. Позволит ли ис пользование нового или модифицированного программного обеспечения свести к необходимому минимуму документацию, в том числе отчеты?

Улучшение интегрированных процессов;

• скорость интеграции. Имеется ли шанс изменить методологию таким об разом, чтобы увеличить скорость интеграции процессов?

• требования к обучению. Означают ли изменения в наших требованиях к обучению, что придется соответствующим образом менять методологию?

• принятие в масштабах корпорации. Следует ли менять методологию для того, чтобы обеспечить ее принятие в масштабах корпорации?

Поведенческие аспекты:

• изменения в поведении. Требуют ли изменения в поведении переработки методологии?

• изменения в культуре. Изменилась ли наша корпоративная культура на столько, чтобы возникла необходимость расширять методологию?

• поддержка со стороны руководства. Улучшилась ли поддержка со стороны руководящего персонала настолько, чтобы удалось сократить количество контролирующих отчетов?

• влияние на неформализованное управление проектами. Достаточно ли зрелая культура в организации для того, чтобы можно было улучшать мето дологию за счет включения неформализованных аспектов управления про ектами?

• изменения в структуре власти и полномочий. Требуют ли изменения в струк туре власти и полномочий применения более мягкой или более жесткой методологии?

• соображения безопасности. Произошли ли изменения в окружении, влия ющие на безопасность и способные оказать влияние на методологию?

• условия для выполнения сверхурочных работ. Возникли ли новые условия сверхурочных работ, требующие обновления форм или процедур?

Бенчмаркинг:

• создание ЦС. Образована ли в организации группа, ответственная за бенч маркинг?

• бенчмаркинг культуры. Можно ли назвать другие компании, в которых куль тура управления проектами выше?

• бенчмаркинг процессов. Какие новые процессы включают в свою методо логию другие компании?

Аспекты управления:

• взаимодействие с заказчиком. Изменились ли способы взаимодействия с за казчиками?

• соответствие требований к ресурсам их доступности. Если требования к ре сурсам изменились, то как развились возможности фирмы в этом плане?

• последствия реструктуризации. Вынудила ли фирму реструктуризация из менить условия выхода из игры?

• результаты развития. Нужно ли обновлять методологию с целью включить результаты развития компании в бизнес-практику (например, усилить или ослабить контроль выполнения работ)?

Пять вышеперечисленных факторов дают организации хорошую основу, на которой может быть построено дальнейшее ее совершенствование. Выгоды от непрерывного улучшения заключаются в следующем:

• усиливается позиция по отношению к конкурентам;

• достигается корпоративное единство (целостность);

• улучшается анализ стоимости;

• повышается солидность компании в глазах заказчика;

• улучшается управление ожиданиями заказчика;

• облегчается практическое выполнение проектов.

БЕСКОНЕЧНЫЙ ЦИКЛ

Принимая во внимание тот факт, что путь к вершине бесконечен, мы можем определить "совершенствование в управлении проектами" как бесконечный цикл: бенчмаркинг- непрерывное развитие-расширение единой методологии {рис. 9.3).

Рис. 9.3. Пять уровней зрелости

Данное определение предполагает, что уровни 3, 4 и 5 РМММ, периодически повторяясь, сменяют друг друга снова и снова. Это также подтверждает необходимость временного перекрытия уровней.

ПРИМЕРЫ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ

По мере того как управление проектами становится "стилем жизни" для все большего количества отраслей, возможности непрерывного улучшения в практике управления проектами увеличиваются с поразительной скоростью. Еще более важен тот факт, что в ходе бенчмаркинга компании обмениваются друг с другом информацией и делятся опытом.

В данную главу включено рассмотрение десяти областей, с недавнего времени оказавшихся в зоне повышенного интереса. К ним относятся:

• разработка эффективной процедурной документации;

• методологии управления проектами;

• непрерывное совершенствование;

• планирование производительности;

• модели компетентности;

• управление мультипроектами;

• обзорные совещания по завершении проекта;

• стратегический подход к отбору проектов;

• формирование портфеля проектов;

• горизонтальная отчетность.

РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ ПРОЦЕДУРНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

Выше мы уже показали необходимость совершенствования процессов и внедрения единой методологии управления проектами. Методологии управления проектами нуждаются в информационной системе управления проектами (ИСУП)¹, которая основана на процедурной документации. Последняя может быть представлена в виде процедур, указаний, форм, контрольных списков или комбинации этих элементов. Хорошая процедурная документация ускоряет продвижение к зрелости в области управления проектами, стимулирует поддержку на всех уровнях руководства и значительно улучшает взаимодействие людей, занятых в проекте. Тип процедурной документации может с годами меняться и в значительной

степени зависит от того, как фирма хочет управлять проектами: формализованно или неформализованно. В любом случае процедурная документация обеспечивает эффективное взаимодействие, которое, в свою очередь, укрепляет навыки межличностного общения.

Важная задача любой методологии управления проектами заключается в том, чтобы обеспечить сотрудников фирмы процедурной документацией, показывающей, как должно происходить управление проектами и каким образом должны поддерживаться контакты в такой многогранной среде. Политики, процедуры, формы и указания по управлению проектами могут предложить ряд средств для разработки этого процесса, а также способ накопления, обработки и хранения данных в едином стандартизованном формате. Планирование и отслеживание проекта, однако, включает в себя больше, чем простое создание документации. Необходимо участие всей команды проекта, в том числе отделов поддержки, субподрядчиков и высшего руководства. Общая работа способствует созданию командного единства, которое, в свою очередь, помогает сотрудникам сконцентрироваться на достижении целей проекта и повышает чувство ответственности каждого его участника за выполнение возложенной на него задачи в рамках бюджета и отведенного времени. Использование процедурной документации способствует:

• предоставлению указаний и обеспечению стандартизации;

• составлению максимально полезных документов в минимальном объеме;

• обеспечению четкого и эффективного взаимодействия;

• унификации форматов данных;

• обеспечению основы для дальнейшего анализа;

• документированию соглашений, па которые впоследствии можно будет ссылаться;

• подтверждению обязательств:

• минимизации конфликтных ситуаций;

• описанию пакетов работ;

• введению в команду новых членов;

• фиксированию опыта ведения проектов для будущего применения.

В процесс планирования в идеале должны быть вовлечены как исполняющая организация, так и заказчик. Это означает, что обе стороны сумеют глубже ознакомиться со сложностями проекта и методами управления им. Также достигаются большая "прозрачность" проекта на различных организационных уровнях, улучшение управления и поддержки проекта, что, в свою очередь, повышает вероятность успеха и еще сильнее сплачивает команду. С точки зрения долгосрочных перспектив это вдохновляет людей бороться за достижение целей проектов в организации.

Проблемы

Несмотря на все вышеперечисленные выгоды руководство порой неохотно оказывает поддержку формализованному управлению проектами. Заботы руководящих работников, как правило, сосредоточены на решении других четырех вопросов: избыточные накладные расходы, задержка начала проекта, отсутствие творческого духа, пониженная самодисциплина. Во-первых, формализация управления проектами путем разработки политик, процедур и форм может стоить денег, не говоря уже о необходимости дополнительных расходов на использование и поддержание этой системы. Во-вторых, она рассматривается (особенно стремящимися к ускорению работы менеджерами) как нечто вызывающее нежелательные задержки в начале проекта, поскольку требует четкого описания всех задач - определения, анализа осуществимости, решения организационных вопросов - и не позволяет приступать к их выполнению без этой формальной базы. В-третьих и в-четвертых, подобная система воспринимается как угроза творчеству, поскольку управление передают от ответственного лица (человека) безличному процессу, требующему выполнения определенного набора процедурных шагов без учета сложностей и динамики конкретного проекта, а также необходимости особого подхода к нему.

Один из менеджеров проекта так прокомментировал это положение (и этот комментарий может считаться типичным): "Вверенный мне персонал, осуществляющий поддержку, чувствует, что мы расходуем слишком много времени на заблаговременное планирование проекта; это делает ситуацию значительно менее гибкой и затрудняет нововведения. Единственной целью такого подхода может быть создание альтернативы устаревшим методикам или его использование в качестве наказания, но уж никак не для помощи в непредвиденном случае". Подобное мнение находит своих сторонников в среде менеджеров проектов. Оно отнюдь не безосновательно, но служит, скорее, подтверждением того, что формализованное управление проектами применяется неправильно: установлены нереальные цели, выбраны неработоспособные способы управления, вместо поиска творческих решений назначены штрафы и взыскания за отклонение от графиков. Реальны ли высказанные опасения или являются всеобщим предрассудком, - не имеет значения, так как общая картина от этого не меняется. В любом случае формализация воспринимается как насилие и потому ведет к неприятию системы управления проектами. Еще один серьезный промах -слабое участие руководства и недостаток финансирования, необходимого для внедрения системы управления проектами. Часто необходимо активное привлечение заказчика или спонсора с целью выработки и согласования процессов планирования и управления проектом.

Как наладить работу

Лишь немногие компании сумели без труда внедрить у себя управление проектами. Большинство сталкивалось с открытым неприятием - от обычного

скептицизма до саботажа процедурной системы. Тем не менее, если смотреть на вещи реалистично, у менеджеров проектов нет большого выбора, особенно когда речь идет о крупных и сложных проектах. Каждый менеджер, доверяющий управлению проектами, может поведать свою историю успеха. Однако же интересно отметить, что многим пришлось применять инкрементный способ внедрения методологии управления проектами.

Инкрементные разработка и внедрение подобной методологии представляют многостороннюю проблему для руководства. Как правило, это не трудность понимания той или иной грани методологии (например, составления бюджетов или расписаний), а, скорее, проблемы освоения командой нового стиля работы, получения от нее результатов и оказания ей поддержки. Более того, персонал должен чувствовать, что применяемые политики и процедуры облегчают взаимодействие, обладают определенной гибкостью, могут быть изменены в соответствии с требованиями окружения и при возникновении непредвиденных ситуаций предусматривают способы быстрого получения помощи, а не наказания.

Руководства и формы, установленные с помощью методологии, могут быть особенно полезны на фазе планирования/определения проекта. Они помогают не только очертить и связать друг с другом четыре основных набора параметров управления проектами {задачи, временные рамки, ресурсы, обязанности), но также и определить измеримые контрольные результаты, требования к подготовке отчетов и проведению обзорных совещаний. Это, в свою очередь, дает возможность правильно оценить состояние проекта и текущие результаты, тем самым осуществляя надежный и крайне важный контроль соответствия фактического состояния проекта запланированному.

Разработка эффективной методологии управления проектами - это нечто большее, чем формулирование политик и процедур. Требуется интеграция всех указаний и стандартов с культурой и системой ценностей организации. Руководство должно направлять усилия персонала и способствовать становлению командного духа. Чем более ярко выражены командный дух, доверие, приверженность общей системе ценностей и качество обмена информацией в команде, тем более вероятно, что она организует аффективный процесс принятия решений, построит свою работу наличной и командной верности идеям компании, будет концентрировать свои усилия на решении проблем и действовать без принуждения, используя самоконтроль. Именно это позволит поддержать и внедрить систему формализованного управления проектами и сделать ее работоспособной в организации. Будучи понятой и принятой членами команды, такая система обеспечит формализованные стандарты, указания, способы измерения, необходимые для того, чтобы направлять проект к достижению определенных результатов в рамках установленных ограничений по времени и ресурсам.

Практические приемы

Хотя менеджеру проектов может быть разрешено применять собственные политики и процедуры, многие компании выбрали путь разработки унифицированных форм управлении проектами, которые подойдут для любых проектов. Формы управления проектами, являясь унифицированными, служат двум основополагающим целям:

• обеспечить взаимодействие менеджера проекта с руководством, функцио нальными менеджерами, сотрудниками функциональных подразделений и заказчиками;

• обеспечить принятие руководством и менеджером проекта значительных решений, касающихся распределения ресурсов.

Успех или провал проекта зависит от способности ключевого персонала получать достаточное количество данных для принятия решения. Управление проектами - это искусство и наука одновременно. Искусство - потому что требует определенных навыков межличностного общения, в то время как формы планирования и контроля проекта позволяют превратить часть "искусства" в науку.

Во многих компаниях до последнего момента отказываются признавать необходимость хороших форм для планирования и контроля. Сегодня некоторые организации с большим стажем управления проектами содержат отдельную функциональную единицу для контроля форм. Это общепринятая практика в аэрокосмической и оборонной промышленности, но и в других отраслях такой подход начинает заявлять о себе. Тем не менее многие руководители еще придерживаются следующего убеждения: формы становятся нужны только тогда, когда компания выросла настолько, что постоянный поток уникальных проектов делает необходимым введение унифицированной системы контроля.

В малых или не проектно-ориентированных организациях для каждого проекта может быть предназначен особый набор форм. Но для организаций крупного масштаба унификация - насущная необходимость. Очень часто состав и вид форм разрабатываются не теми людьми, которые будут их в дальнейшем использовать. Это может привести к плохому результату.

Большие компании, выполняющие множество различных проектов, не имеют возможности позволить себе управление проектами с помощью трех-четы-рех форм. Существуют различные формы для планирования, составления расписаний, контроля, утверждения работ и т.д. Не является чем-то из ряда вон выходящим наличие 20-30 форм, каждая из которых зависит от типа проекта, его продолжительности, стоимости, характера отчетов, необходимых заказчику, и многих других факторов.

В управлении проектами менеджер проекта часто волен разрабатывать свою собственную систему администрирования проектов. Но если каждый будет создавать свои формы для управления проектом, это может привести к невосполнимым убыткам. Данная проблема долгое время остается в тени, а количество форм растет экспоненциально с увеличением числа проектов.

Руководство компании может решить эти проблемы либо путем ограничения количества форм, необходимых для планирования, составления расписаний и контроля проекта, либо путем учреждения специального отдела, на который будут возложены обязанности по разработке таких форм. Ни один из этих методов, однако, не является практичным и рентабельным. Надо полагать, наилучший подход заключается в создании специальной группы для разработки форм, где менеджеры и исполнители задач будут иметь возможность взаимодействовать и достигать наилучшего результата. F-сли этот способ используется недолго, то кажется, что время и средства тратятся неэффективно, но в перспективном плане выгоды несомненны. Для достижения максимальной эффективности необходимо соблюдать определенные правила:

• ы группы разработки должны входить менеджеры и исполнители задач;

• члены группы разработки должны благосклонно относиться к критике со стороны коллег, руководителей и особенно подчиненных, поскольку имен но они будут иметь дело с этими формами;

• руководство высшего звена принимает пассивное (наблюдательное) учас тие в разработке;

• период утверждения и подписания каждой формы сводится к минимуму;

• формы необходимо разрабатывать с учетом того, чтобы их можно было периодически обновлять;

• функциональные менеджеры и менеджеры проекта обязаны использовать утвержденные формы.

Классификация документов

Динамичная природа и многофункциональность управления проектами приводят к необходимости разработки множества процедурных документов, применяемых на различных фазах и стадиях интеграции. Более того, задача, особенно для больших организаций, состоит не только в том, чтобы сформулировать указания по выполнению каждой операции, но и в том, чтобы продумать согласованные процедуры, в рамках которых каждый функциональный участник проекта мог бы работать и взаимодействовать с другими. Каждая политика и процедура должна сочетаться с остальными таким образом, чтобы обеспечить их взаимодействие в течение всего жизненного цикла проекта. Эти сложные и многогранные отношения показаны на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Взаимоотношения операций по проекту,

функциональных/организационных уровней и уровней управления проектом.

Источник: перепечатано из книги Kerzner H., Thamhain H. J. Project management

operating guidelines. New York: Van Nostrand Reinhold, 1985

Достаточно простой и эффективный способ классификации широкого спектра процедурных документов состоит в создании иерархической структуры (см. рис. 9.5). Согласно данной концепции, категории выстраиваются вдоль линий, соответствующих основным фазам жизненного цикла проекта. Каждая категория подразделяется на 1) общие указания по управлению, 2) политики, 3) процедуры, 4) формы и 5) контрольные списки. Если возникает необходимость, концепция может быть расширена: в нее вводятся политики, процедуры, формы и контрольные списки следующих иерархических уровней. Хотя для очень больших проектов подойдет именно такая степень формализации, желательно все же свести к минимуму количество уровней вложенности политик и процедур, ибо избыточный документооборот вызывает проблемы взаимодействия

и увеличивает накладные расходы. Для большинства проектов достаточно одного документа определенного назначения, действующего на всех уровнях проектных операций.

Когда зрелость достигнута

По мере того как компании приобретают все больше опыта в управлении проектами, политики и процедуры начинают отменяться и замещаться указаниями, формами, контрольными списками. Таким образом обеспечивается большая гибкость действий менеджера проекта. К сожалению, достижение этой стадии требует времени, поскольку руководству необходимо убедиться и работоспособности методологии при отсутствии строгого контроля, который обеспечивался политиками и процедурами. Вес компании, надо полагать, проходят через ту стадию эволюционного развития, на которой очень важны политики и процедуры, и только потом переходят к использованию указаний, форм и контрольных списков.

Рис. 9.5. Классификация процедурных документов а виде иерархической структуры.

Источник: перепечатано из книги Kerzner H., Thamhain H. J. Project management

operating guidelines. New York: Van Nostrand Reinhold, 1985

МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Основная цель любой системы управления проектами - увеличить шансы на то, что в организации образуется непрерывный поток успешно завершаемых проектов. Наилучший способ достижения этой цели - разработка методологии управления проектами. Хорошие методологии управления проектами базируются скорее на указаниях и формах, чем на политиках и процедурах. Методология должна иметь определенную степень гибкости, чтобы можно было подстроить ее под проект того или иного типа. Существуют консалтинговые компании, разработавшие свои методологии и старающиеся убедить вас, что все ваши проблемы решатся благодаря покупке разработанной ими (и часто дорогой) методологии. Основная цель таких компаний состоит в том, чтобы превратить про-, блемы в деньги. Ваши проблемы - в их деньги.

Однако при разработке или покупке методологии управления проектами организация должна принимать во внимание один факт: по сути, методология - это просто листок бумаги с инструкциями. Чтобы успешно и эффективно реализовать на практике все, что в нем записано, компании предстоит принять, поддерживать и выполнять данные инструкции. Если фирма готова к этому, методологию следует разрабатывать в расчете на то, чтобы она поддерживала корпоративную культуру, а не наоборот. Фатальная ошибка - купить уже разработанную методологию, которая потребует, чтобы вы изменили корпоративную культуру. Если методология не поддерживает культуру, результатом будет плохое приятие методологии (или полное неприятие), а в лучшем случае - спорадическое, не целостное, бессистемное использование. Возможно снижение морального духа коллектива и даже ухудшение поддержки управления проектами. Что же превращает обычную методологию в методологию высшего класса? Ее приспособляемость, способность подстроиться под корпоративную культуру.

Нет таких причин, которые запрещали бы корпорациям разрабатывать свои собственные методологии. Такие компании, как Compaq Services, Ericsson, Nortel Net works, Johnson Controls, Motorola, по общему признанию, пользуются методологиями управления проектами мирового класса, причем все эти методики были разработаны внутри компаний. Затраты времени и усилий на разработку методологий в разных организациях неодинаковы - они зависят от масштаба и характера проектов, от количества функциональных препятствий, которые необходимо преодолеть, от того, является ли организация проектно-ориенти-ронанной или не проектно-ориентированной, и от давления конкурентов.

НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

До сих пор в основе принятия решений по проекту слишком часто лежит стремление решающей стороны соблюсти прежде всего собственные интересы. Это

особенно характерно для организаций, достигших той или иной степени совершенства в управлении проектами и почувствовавших себя "самодостаточными". Увы, не осознавая важности непрерывных улучшений, такие фирмы слишком поздно осознают, что утратили свое недавнее превосходство перед конкурентами.

Рис. 9.6 иллюстрирует важность непрерывного развития. По мере того как компания набирает опыт и достигает той или иной степени мастерства в области управления проектами, она приобретает сравнительно устойчивое преимущество перед конкурентами. Достижение такого превосходства само по себе может являться единственной и самой важной стратегической задачей фирмы. Едва получив преимущество, она начинает его эксплуатировать.

Рис. 9.6. Необходимость непрерывного улучшения (1)

К сожалению для вас, конкуренты не сидят сложа руки и наблюдая, как вы эксплуатируете свое преимущество. Они начинают контратаку, в результате которой вы можете потерять большую часть своего преимущества (если не всё). Чтобы оставаться конкурентоспособной, ваша организация нуждается в непрерывном совершенствовании, как показано на рис. 9.7. Непрерывное улучшение достигнутых показателей позволяет фирме поддерживать свое преимущество даже в условиях контратак конкурентов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

По мере накопления опыта управления проектами выгоды от выполнения большего объема работ за меньшее время и с меньшими затратами ресурсов становятся очевидными. Возникает вопрос: насколько больше работы теперь способна выполнять организация? В настоящее время компании стремятся

Рис. 9.7. Необходимость непрерывного улучшения (2)

разработать различные модели планирования производительности, чтобы определить, какой объем дополнительных работ может быть выполнен в пределах существующих ресурсов.

Рис. 9.8 иллюстрирует классический способ планирования компаниями своей производительности. Этот подход представляется справедливым как для проектно-ориентированных, так и для не проектно-ориентированных организаций. Прямая "Горизонт планирования" отмечает момент времени, в расчете на который ведется планирование производительности. Прямая "Заявки" отмечает объем человеческих ресурсов, необходимых для выполнения утвержденных внутренних проектов, или его долю (возможен и показатель 100%),

I

Рис. 9.8. Планирование производительности {1}

необходимую для выполнения всех ожидаемых работ, полученных в результате предложения конкурентоспособной цены. Точки пересечения этой прямой и прямой "Требования к рабочей силе" с прямой "Имеющийся объем рабочей силы" показывают нагрузочную способность существующих ресурсов. Такой подход к планированию может быть эффективным, если оно выполняется заблаговременно, ибо для включения новых кадров в работ)' требуется определенное время.

Однако вышеописанный подход имеет одно существенное ограничение: он учитывает только человеческие ресурсы. Более реалистичным представляется метод, суть которого иллюстрирует рис. 9.9. Данная схема тоже подходит как для проектно-ориентир о ванных организаций, так и для организаций, не являющихся таковыми. Предполагается, что проекты отбирают по таким признакам, как соответствие стратегическим целям организации, рентабельность (прибыльность), личность заказчика, выгоды для корпорации. Затем цели отобранных проектов рассматриваются с финансовой и технической стороны, так как существуют финансовые и технические ограничения.

Рис. 9.9. Планирование производительности (2)

Необходимо отметить существенную разницу между средней и развитой компанией. Последняя определяет свои ресурсные ограничения путем комплексного анализа расписаний и планов. Менеджеры проектов встречаются со спонсорами, чтобы определить цель плана, отличную от цели проекта. Заключается ли цель плана в том, чтобы достичь целей проекта с минимальной стоимостью, за минимальное время или с наименьшим риском? Обычно может быть достигнута только одна из этих целей, хотя неопытные организации полагают, что в каждом проекте реально выполнить все три цели плана. Это, конечно же, далеко от действительности.

Последний прямоугольник на рис. 9.9 - определение ресурсных ограничений. Предыдущий подход учитывал только те ограничения, которые налагаются человеческими ресурсами. Сейчас же следует отметить, что критический путь проекта может быть определен не только человеческими ресурсами, по также и временем, производственными мощностями, потоком денежной наличности и даже технологией. В проекте могут существовать критические пути, отличные от тех, которые были идентифицированы классическим планированием (и таких путей может быть несколько). Каждый из этих критических путей вычерчивает новую грань модели, и каждое из ограничений обусловливает различные пределы производительности. Рассмотрим следующий пример. Объем человеческих ресурсов позволяет фирме выполнить еще четыре дополнительных проекта. Однако, принимая во внимание имеющиеся производственные мощности, она может взяться только за два дополнительных проекта, а с учетом технологических ограничений - только за один.

МОДЕЛИ КОМПЕТЕНТНОСТИ

С наступлением XXI века и организациях начинают происходить заметные изменения. Так, описания должностей заменяются на модели компетентности. В должностных описаниях руководящего персонала упор обычно делается на объекты поставки (результаты), которые нужно обеспечить, и на ожидания, которым должен соответствовать менеджер проекта. В моделях компетентности, напротив, основное внимание уделяется специфическим навыкам, необходимым для получения этих результатов.

Рис. 9.10 показывает модель компетентности Эли Лилли. От менеджеров проектов ожидается, что они имеют широкие навыки:

Рис. 9.10. Модель компетентности для Эли Лилли

• научные/технические;

• рук о вод ства и л иде рс тва;

• процессные.

В каждой из этих областей существуют градации. Основное преимущество модели компетентности состоит в том, что она позволяет отделу обучения разрабатывать специальные программы подготовки менеджеров проектов с учетом требуемых от них навыков. Если бы не существовало моделей компетентности, то большинство программ обучения носило бы скорее общий характер, мало подстраиваемый под конкретную ситуацию. Кроме того, модели компетентности облегчают создание комплексного курса обучения, а не просто узкоспециализированных курсов.

Сосредоточение внимания на специализированных навыках помогает менеджеру проекта более эффективно использовать свое время. Рис. 9.11 схематически показывает, как при наличии специальной подготовки, ставящей целью повысить компетентность, менеджер проекта может увеличить эффективность расходования своих временных ресурсов путем уменьшения потерь времени и переделок выполненной работы. К сожалению, потери времени и переделки не могут быть устранены полностью, но сократить их можно.

Как утверждалось выше, модели компетентности упрощают разработку комплексного курса обучения, а не просто узкоспециализированных тренингов (см. рис. 9.12). Как только компания приобретает опыт управления проектами и формирует базовую модель компетентности (в рамках всей организации), она начинает разработку внутреннего, ориентированного на нужды фирмы учебного плана подготовки персонала. Компании, особенно крупные, стремятся включить в свой штат специалистов по разработке и усовершенствованию таких учебных курсов.

Рис. 9.11. Анализ базовой компетентности

Рис. 9.12. Модели компетентности и обучение

УПРАВЛЕНИЕ МУЛЬТИПРОЕКТАМИ

По мере накопления опыта управления проектами в организации возникает тенденция к управлению мул ьти проекта ми. Это может вызвать ситуацию, когда компания спонсирует несколько различных проектов или каждый менеджер проекта управляет несколькими проектами. Существует ряд доводов в пользу управления мул ьти проектам и.

Во-первых, оплата труда менеджеров с полной занятостью для всех проектов может быть непозволительно велика. Масштаб и степень риска определяют, нужен ли данному проекту менеджер с полной или частичной занятостью. Назначение менеджера с полной занятостью в проект, который в этом не нуждается, влечет за собой излишние расходы на управление (так называемое "сверхуправление"). Сверхуправление считалось приемлемым в первые годы управления проектами, когда еще не было накоплено достаточных знаний в области управления рисками. Сегодня же методы управления рисками существуют.

Во-вторых, линейные руководители сейчас разделяют с менеджерами проектов ответственность за успешное выполнение работ. Менеджеры проектов в настоящее время осуществляют управление по всей иерархической структуре работ (ИСР), вто время как менеджеры линеек несут ответственность за выполнение пакетов работ на определенных уровнях ИСР. Менеджеры проектов расходуют ббльгпую часть своего времени на интеграцию работ, а не на планирование и составление расписаний функциональных операций. Поскольку линейные руководители принимают на себя часть ответственности за успех проектов, у менеджеров высвобождается дополнительное время, которое может быть использовано для управления несколькими проектами.

В-третьих, высшее руководство осознало, что оно должно обеспечить высококачественную подготовку своих менеджеров, если хочет полностью использовать выгоды, предоставляемые управлением несколькими проектами. Высшее

руководство также должно изменить свою деятельность в качестве спонсоров. Существует шесть основных областей, в которых организации, возможно, придется что-то менять, прежде чем приступить к выполнению мультипроектов:

• расстановка приоритетов. Если наличествует система расстановки приори тетов, то она должна использоваться корректно, чтобы доверие к ней со стороны персонала не уменьшат!ось. Использованию такой системы сопут ствуют некоторые неочевидные риски. Менеджер проекта, управляющий несколькими проектами, может отдавать предпочтение тем из них, кото рые имеют наивысший приоритет. Не исключено, что отсутствие систе мы расстановки приоритетов окажется наилучшим решением: не все про екты нуждаются в присвоении степеней важности. Кроме того, расстановка приоритетов может требовать определенных временных затрат;

• изменения содержания. Управление несколькими проектами практичес ки невозможно, если спонсорам/заказчикам разрешено непрерывно вно сить изменения в содержание проектов. Управляя несколькими проекта ми, менеджер должен понимать, что большинство желаемых изменений может быть проведено в рамках проектов, расширяющих содержание, вмес то того чтобы стимулировать непрерывную деятельность по расширению содержания текущего проекта. Глобальное изменение содержания одного из проектов может ограничить возможности (и время) менеджера, отве денные для управления другими проектами. Кроме того, непрекращающи еся изменения содержания почти всегда ведут к изменению приоритетов, что, в свою очередь, только усугубляет проблемы по управлению мульти- Проектами;

• планирование производительности. В организациях, осуществляющих управ ление мульти проектам и, как правило, жестко контролируется распределе ние ресурсов. Прежде чем взяться за мульти проекты, сотрудники должны приобрести знания в области планирования производительности, теории ограничений, выравнивания ресурсов, планирования при ограниченных ресурсах;

• методология управления проектами. Методологии для управления проек тами бывают разными - начиная с формализованных, основанных на по литиках и процедурах, и заканчивая неформализованными, основанными на указаниях и контрольных списках. Менеджер, управляющий мультипро- ектами, должен обладать определенной степенью свободы. Такую свободу ему предоставляют указания, контрольные списки и формы. Формализо ванное управление проектами связано с изобилием бумажной работы и тем самым снижает возможности управления мультилрсектами. Еще одной важной характеристикой является размер проекта;

• инициация проекта. Управление мульти проектам и практикуется уже по чти 40 лет. Опыт показа.¹!, что эта практика может быть успешной до тех

пор, пока проекты находятся на относительно разных фазах своих жизненных циклов, требуя, соответственно, разного (по времени) участия менеджеров проектов. Чтобы менеджер мог эффективно распределять свое время между различными проектами, спонсору не рекомендуется начинать несколько проектов одновременно;

• организационные структуры. Если даже один менеджер управляет несколькими проектами, крайне сомнительно, что он является специалистом во всех технических областях этих проектов. Исходя из того что менеджер разделит ответственность за выполнение работ с линейными руководителями, организация с наибольшей вероятностью примет у себя слабосвязанную матричную структуру (слабую матрицу).

ОБЗОРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ ПО ЗАВЕРШЕНИИ КАЖДОЙ ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА

В течение более чем двадцати лет обзорные совещания, проводимые по завершении фаз жизненного цикла проекта, являлись для исполнительного персонала всего лишь возможностью подтвердить, что проект достиг конца очередной фазы и может продолжаться. Совещания использовались для того, чтобы у всего исполнительного персонала сложилось хорошее впечатление о состоянии проекта, а потому до его сведения доводились только благоприятные новости.

Исполнительные директора, исходя из соблюдения своих интересов, очень редко отменяли проекты. Они предпочитали разрешить разработку нового продукта, даже если прекрасно знали, что он не найдет покупателей или будет стоить слишком дорого. Как только продукт был разработан, бремя сваливалось с плеч спонсора проекта и перекладывалось на отдел маркетинга, которому приходилось теперь искать потенциальных покупателей.

Сегодня обзорные совещания, созываемые по завершении фаз жизненного цикла проекта, проводятся в другой форме и имеют другое назначение. Во-первых (и это главное), исполнительный директор больше не боится отменять проекты, особенно если цели и задачи изменяются или оказываются недостижимыми либо можно использовать ресурсы для другой деятельности с большей вероятностью успеха. Теперь исполнительный директор расходует больше времени на оценку рисков в будущем, чем на перечисление прошлых достижений.

Так как подготовка менеджеров проектов сейчас становится более ориентированной на бизнес, а не на технические аспекты, от менеджеров ожидают, что они будут предоставлять информацию о рисках, оценивать соотношение "прибыль/затраты" и принимать решения я сфере бизнеса, способные повлиять на конечные цели. Если говорить упрощенно, обзорные совещания, проводимые по завершении фаз жизненного цикла проекта, сегодня в большей степени концентрируются на решениях, касающихся аспектов бизнеса, а не техники.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОТБОР ПРОЕКТОВ

То, что компания хочет сделать, не всегда совпадает с тем, что она может сделать. Основное ограничение, как правило, связано с доступностью и качеством ресурсов. Обычно фирмы хотят работать над большим количеством проектов, чем могут (учитывая имеющиеся ресурсы). Результатом такого несоответствия является система расстановки приоритетов.

Один из часто употребляемых подходов - применение матрицы классификации портфеля проектов, изображенной на рис. 9.13. Каждый потенциальный проект подвергается оцениванию на предмет сильных и слабых сторон, благоприятных и неблагоприятных возможностей (последствий). Затем проекту присваивается ранг в соответствии с девятиэлементной матрицей - исходя из обещаемых им выгод и качества ресурсов, необходимых для их достижения. Характеристики выгод от проекта приведены на рис. 9.14, а характеристики требуемых ресурсов - на рис. 9.15.

Данный способ классификации позволяет осуществить правильный выбор проектов, а также обеспечивает основу модели планирования производительности. Компании обычно испытывают некоторое беспокойство относительно того, где взять талантливых людей. Модель же предлагает указания относительно того, как наилучшим образом использовать людей со средними и слабыми способностями.

Рис. 9.13. Матрица классификации портфеля проектов

Прямоугольникам девятиэлементной матрицы на рис. 9.13 могут быть присвоены приоритеты в соответствии с их стратегической важностью, как показано на рис. 9.16. Если ресурсы ограничены, но финансирование достаточное, то в начало списка следует поместить элементы с высоким приоритетом.

Д евяти элементная матрица на рис. 9.16 может быть использована и для определе ния требуемых навыков управления про ектами в дополнение к требуемым функци ональным навыкам (см. рис. 9.17). В качестве примера можно привести следующее: ме неджеры проектов с наилучшими навыка ми назначаются в те проекты, которые необходимы фирме для укрепления ее те кущей позиции. Каждый из девяти элементов матрицы на рис. 9.17 может быть опи- сан следующим способом:

•

Рис 9.14. Потенциальные выгоды проекта

укрепление текущей позиции (большие выгоды и высокое качество ресурсов). Эти проекты могут считаться жизненно важными для фирмы. Они требуют профессионального управления - возможно, назначения сертифицированных менеджеров проектов. Организация рассматривает управление такими проектами как особую специальность и предоставляет возможность карьерного роста. Непрерывное улучшение управления проектами крайне важно для того, чтобы методология действительно была наилучшей из возможных;

• укрепление текущей позиции (большие выгоды и среднее качество ресурсов). Эти проекты могут требовать назначения менеджеров с полной занятостью, но не обязательно сертифицированных. Используемая методология управления проектами должна позволять менеджерам концентрироваться на управлении наиболее уязвимыми аспектами проектов.

• у

  Рис. 9.15. Характеристики ресурсов, требуемых для получения выгод от проекта

  крепление текущей позиции (средние- выгоды и высокое качество ресурсов). В этих проектах акцент делается на подготовку менеджеров проектов; особое внимание уделяется воспитанию лидерских навыков. Эти типы проектов обычно предназначены для того, чтобы добавить в продукт затребованные потребителем характеристики, а не для того, чтобы обеспечить разработку нового продукта;

• управление проектами, осуществляемое линейными руководителями (высокие выгоды и низкое качество ресурсов). Эти проекты обычно ставят целью улучшение процессов для поддержки выпускаемой продукции. Чтобы линейные руководители могли исполнять обязанности менеджеров проектов, необходима лишь минимальная интеграция функциональных подразделений. Подобные проекты характеризуются малой длительностью;

• проекты, к которым необходимо подходить избирательно (средние выгоды и среднее качество ресурсов). Это специализированные, возможно повторяющиеся проекты, работы в рамках которых сконцентрированы и той или иной узкой области бизнеса. Необходимы ограниченные навыки управления проектами. Может понадобиться управление рисками, особенно техническими;

• лидеры команд (малые выгоды и высокое качество ресурсов). Это, как правило, небольшие краткосрочные НИОКР-проекты, требующие высокого уровня технической компетентности. Хотя минимальная интеграция не обходима, ученые и технические специалисты работают в качестве лиде ров команд. Требуются минимальные знания в области управления проектами;

• управление проектами с частичной занятостью {средние выгоды и низкое качество ресурсов). Это проекты с малым бюджетом, требующие небольших знаний по управлению проектами. Один менеджер проекта может справляться с управлением несколькими малыми проектами;

• управление проектами с частичной занятостью (малые выгоды и среднее качество ресурсов). Это внутренние проекты с малым бюджетом, которые, возможно, имеют риск от малого до среднего;

Рис. 9.16. Стратегическая важность проектов

• управление проектами с частичной занятостью (малые выгоды и низкое качество ресурсов). Эти проекты обычно планируются линейными руководителями, а выполняю гея координаторами или контролерами проектов.

Рис. 9.17. Стратегическое руководство по распределению ресурсов между проектами

ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ

Проектно-ориентированные организации должны проявлять большую осмотрительность при выборе типов и количества проектов, над которыми они работают, в сил)- ограничений имеющихся ресурсов. Поскольку время выполнения часто имеет критическое значение, не всегда представляется возможным нанять новых работников и обучить их за достаточно короткий срок или использовать услуги субподрядчиков, чьи навыки также могут оказаться недостаточными.

На рис. 9.18 показан типичный портфель проектов. Каждый круг представляет собой проект. Расположение круга соответствует требуемом)' для данного проекта качеству ресурсов и фазе жизненного цикла, на которой он находится. Размер круга соответствует величине достижимых выгод по сравнению с другими проектами, а темный сектор внутри отображает долю работ, выполненных на текущий момент.

На рис. 9.1Й проект А обеспечивает относительно мало выгод и требует ресурсов среднего качества. Проект А находится на фазе определения, однако при переходе на фазу проектирования ему могут потребоваться ресурсы низкого

Рис. 9.16- Базовый портфель

или высокого качества. Представление портфеля схемой такого типа требует частого обновления этой схемы.

Рис. 9.19-9.21 иллюстрируют три различных типа портфелей. Так, на рис. 9.19 представлен портфель проектов с высокой степенью риска, где для каждого проекта требуются ресурсы высокого качества. Подобная ситуация может иметь место в проектно-ориентированных организациях, запустивших несколько больших высокоприбыльных проектов. Это также может быть компания, работающая в области компьютерных технологий, и отрасли с короткими жизненными циклами проектов или там, где продукт устаревает уже через полгода после выхода.

Рис. 9.20 иллюстрирует консервативный портфель проектов, основной задачей которого является получение прибыли. Такой портфель может иметь место в организации, работающей над проектами с малым риском и низкими требованиями к качеству ресурсов, например в сервисной организации или даже в производственной компании, выполняющей главным образом проекты по расширению возможностей и характеристик существующих продуктов.

Наконец, рис. 9.21 демонстрирует сбалансированный портфель, содержащий проекты, пребывающие на различных фазах жизненного цикла и использующие ресурсы разлого качества (как правило, весьма эффективно). Нужно быть

Рис. 9.19. Типичный портфель с высоким риском

Рис. 9.20. Типичный консервативный, ориентированный на прибыль портфельпроектов

Рис. 9.21. Типичный сбалансированный портфель

искусным управленцем, чтобы сохранять "соотношение сил" проектов в такой ситуации.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

В первые годы управление проектами было синонимом составления расписаний. Планирование проекта представляло собой всего лишь распределение операций по времени (укладывание их в рамки расписаний), причем стоимость работ практически не учитывалась. В конце концов, мы ведь знаем, что она будет изменяться - как правило, в сторону увеличения - на протяжении жизненного цикла проекта, и окончательная стоимость ни в малейшей степени не будет напоминать изначальный бюджет. Так зачем же волноваться о каком-либо контроле?!

Экономические спады и неудачные периоды принуждают компании организовывать более качественный контроль стоимости. Исторически стожилось так, что стоимость оценивалась "сверху". Это создавало проблему для менеджеров проектов: они не знали, сколько фактических рабочих часов потрачено в функциональных отделах на выполнение работ по проектам. Стандарты обновлялись очень редко, а даже если и обновлялись, то без ведома менеджера проекта.

Сегодняшние методологии управления проектами требуют горизонтальной отчетности с использованием методики измерения освоенного объема. Это чрезвычайно важно, особенно если менеджер проекта несет ответственность

за прибыль и потери. Сейчас стоимость проектов контролируется путем присвоения номеров счетов всем пакетам задач, входящих в иерархическую структуру работ (ИСР).

Стратегическое планирование применительно к контролю стоимости проектов-это процесс, состоящий из трех фаз (рис. 9.22-9.24);

• фаза 1 - бюджетное планирование (рис. 9.22). На первом этапе разрабаты вают базовый бюджет И определяют базовую величину потока наличности, используя разумно выбранные и приемлемые данные па основе прошлого опыта. Эти базы "исторических данных" обновляются по завершении каж дого проекта;

• фаза 2 - определение соотношения "сто им ость/производительность" (рис. 9.23). Рассчитывается стоимость каждого пакета задач и производится срав нение фактической стоимости с фактической производительностью. По результатам этого сравнения оценивают истинное состояние проекта;

• фаза 3 - обновление и отчетность (рис. 9.24). Происходит подготовка не обходимых отчетов для членов команд проектов, линейных менеджеров, спонсоров и клиента. В подобные отчеты должны быть включены как ми нимум следующие темы:

• каково положение проекта на сегодняшний день (в плане расписания и бюджета);

• когда завершится проект и какова будет его стоимость на момент завер шения;

• какие проблемы команда испытывает сейчас и с какими рискует столк нуться в будущем. Какие можно применить стратегии, направленные на уменьшение этих проблем.

Рис. 9.22. Эволюция интегрированного управления стоимостью и расписанием. Фаза 1: бюджетное планирование

Рис. 9.23. Эволюция интегрированного управления стоимостью и расписанием, Фаза 2: определение соотношения "стоимость/производительность"

Рис. 9.24. Эволюция интегрированного управления стоимостью и расписанием. Фаза 3: обновление и отчетность

Хорошие методологии обеспечивают основу для сбора информации, которая позволит ответить на вышеперечисленные вопросы.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Среда, благоприятствующая управлению проектами, основана на доверии, взаимодействии, сотрудничестве и командной работе. Когда основа для управления проектами сильна, организационная структура становится малозначимой. Изменять структуру организации только ради того, чтобы ввести в ней управление проектами, не требуется; более того, это бывает даже опасно. У компаний могут возникать поводы для изменения структуры - например, стремление стать ближе к потребителю. Но правильно организованное управление проектами способно прижиться в любой структуре (вне зависимости от того, насколько ужасно она выглядит на бумаге), если корпоративная культура поддерживает командную работу, сотрудничество, доверие и эффективное взаимодействие.

Организационные структуры компаний, имеющих большой опыт и впечатляющие успехи в управлении проектами, могут принимать почти любые формы. Сегодня компании малого и среднего масштаба приходят к структуре с общим пулом ресурсов. Крупные фирмы стремятся основывать свои структуры на понятии стратегической бизнес-единицы. Во многих организациях все еще используется матричная структура. Любая структура может существовать и функционировать совместно с управлением проектами при условии, что:

• компания не имеет выделенных проектных команд;

• компания имеет "плоскую" организационную иерархию;

• в компании принято неформализованное управление проектами;

• компания считает, что не имеет большого значения, на каком уровне отчи тываются менеджеры проектов.

Первое из вышеназванных положений может показаться спорным. Выделенные команды - так повелось с конца 80-х годов - стали фактическим стандартом. Хотя их использование принесло много положительных результатов, имело место и огромное расточительство, вызванное дублированием рабочей силы, производственных мощностей и технологий. Сегодня в наиболее развитых фирмах ресурсы распределяются таким образом, чтобы для нескольких проектов можно было одновременно использовать одни и те же ресурсы. В таких компаниях считают, что невыделенные проектные команды имеют столь же высокий созидательный потенциал, сколь и выделенные - возможно, при меньшей стоимости.

В начале 60-х годов, когда управление проектами только набирало темпы, многоэтажные организационные структуры с большим количеством уровней управления были, скорее, правилом. Современные организации стремятся к тому, чтобы быть "худосочными" и "плоскими" {имеется в виду простота внутренней структуры) и иметь меньшее количество уровней управления. Контроль стал более широким, что привело к массовой путанице в одних компаниях и безоговорочному успеху других. Был отмечен простой факт: "плоские" организации работают лучше. Они отличаются лучшим внутренним взаимодействием (коммуникациями), более тесным сотрудничеством работников с менеджерами и атмосферой доверия.

Ко всему прочему современные организации, где используется управление проектами, за очень немногими исключениями (которые составляют проект-но-ориентироваиные компании в чистом виде) предпочитают использовать неформализованное управление проектами. При использовании формализованного управления власть и полномочия менеджера проекта определяются в письменном виде {должностной инструкцией). Требуются формализованные политики и процедуры управления проектами. Даже для выполнения наипростейших задач нужна документация. Напротив, при использовании неформализованной системы управления объем бумажной работы минимизируется. Надо полагать,

в будущем лаже проектно-орвентироваиные организации станет разрабатывать менее формализованные системы управления проектами.

Уровень отчетности для менеджеров проектов колебался между низшим и высшим руководством. Как следствие, некоторые линейные руководители оказались недовольны властью и полномочиями менеджеров проектов. В большинстве успешных организаций уровень отчетности был зафиксирован, так что менеджеры проектов и линейные руководители в настоящее время отчитываются практически на одном и том же уровне. Управление проектами становится более эффективным, когда менеджер проекта и работающие с ним линейные руководители друг с другом на равных. Однако в крупных проектах уровень отчетности менеджеров проекта может быть выше (доходить до высшего руководства) . При выполнении таких проектов для членов команд учреждается офис проекта, причем на том же уровне, на котором находятся линейные руководители, с которыми члены команды ежедневно взаимодействуют.

Резюмируя все вышеизложенное, можно сказать, что эффективное надфунк-циональное взаимодействие, сотрудничество и доверие просто не могут не создать организационную стабильность. Будем надеяться, что изменение организационных структур к масштабах, наблюдаемых нами в последние годы, вскоре станет излишним.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

В организациях, успешно управляющих своими проектами, менеджеры проектов рассматриваются как профессионалы своего дела и имеют должностные инструкции, не похожие на другие. Служащим традиционно предлагается восходить по одной из карьерных лестниц - управленческой либо технической (разумеется, невозможно "скакать" между ними). Это создает проблему для менеджеров проекта, чьи обязанности выстраивают "мост" между двумя лестницами. Для решения данной проблемы некоторые организации создали у себя третью карьерную линию, позволяющую связать технологию с управлением. Она предназначена для менеджеров проектов и предоставляет такие же возможности карьерного развития, как и две другие.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ УРОВНЯ 5

Нижеследующие 16 вопросов позволят вам определить, насколько ваша организация созрела для прохождения уровня 5, Рядом с каждым вопросом обведите кружком ответ, отражающий ваше мнение (см. нижеприведенный пример; "Скорее согласен, чем не согласен").

-3 Не согласен абсолютно

-2 Не согласен

-1 Скорее не согласен, чем согласен

0 Не имею мнения

+1 Скорее согласен, чем не согласен

+2 Согласен

+3 Полностью согласен

Пример: (-3, -2, -1, 0, (+1), +2, +3)

Ряд чисел от -3 до +3 будет использован в дальнейшем для суммирования баллов. По окончании тестирования вы определите свой общий результат.

Тест

Пожалуйста, отвечайте на вопросы как можно более честно. Ваши показания должны основываться только на тех изменениях (в рамках непрерывного совершенствования), которые были произведены в течение последних 12 месяцев.

1. Улучшения, внесенные в методологию управления, позволили нашей фирме стать ближе к заказчикам (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

2. Мы совершенствовали программное обеспечение, используемое в нашей методологии (-3, -2,-1, 0, +1, +2, +3)

3. Мы производили улучшения, которые позволили нам ускорить процесс интеграции (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

4. Мы купили программное обеспечение, благодаря которому смогли отказаться от некоторых отчетов и документации (-3, -2,-1, 0, +1, +2, +3)

о. Изменения наших требований к обучению привели к изменениям в методологии (-3, -2, -1, 0, +1, +2, ⁺3)

6. Изменения условий пашей работы (например, производственных мощностей или окружения) обеспечили рационализацию нашей методологии (уменьшили объем бумажной работы и т.п.) (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

7. Мы изменили методологию для того, чтобы добиться ее всеобщего приятия в корпорации (-3,-2,-1, 0,+1, +2,+3)

8. Изменения линии поведения в нашей организации привели к изменениям методологии (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

9. Поддержка со стороны руководства улучшилась настолько, что мы смогли уменьшить количество позиций контроля в нашей методологии (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

10. У нас настолько развито взаимодействие, что стало возможным использовать неформализованные методы управления проектами, и в них были внесены изменения (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

11. Изменения в распределении власти и полномочий привели к развитию менее жесткой методологии (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

12. Требования к сверхурочной работе вызвали необходимость модифицировать наши формы и процедуры (-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)

13. Мы изменили способ своего взаимодействия с заказчиком (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

14. В связи с изменениями требований наших проектов изменилась и производительность имеющихся ресурсов (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

15. (Ответ дается, если ваша компания подвергалась реструктуризации.) Реструктуризация вынудила нас изменить условия выхода нашей фирмы из игры (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

16. Расширение бизнеса компании повлекло за собой расширение методологии (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

Экзаменационный лист 5

Каждый ответ, который вы обвели кружком, представляет собой число от -3 до +3. Перенесите эти числа в соответствующие строки:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Итого:

Итоговая оценка уровня 5

Если вы набрали 20 или более баллов, это значит, что организации придерживается идей проведения бенчмаркинга и непрерывных улучшений. Возможно, такие компании являются лидерами в своей отрасли бизнеса. Они всегда будут обладать большими знаниями в сфере управления проектами, чем их потребители и конкуренты.

Результат от 10 до 19 показывает, что тенденция к непрерывному совершенствованию имеет место, но изменения происходят медленно. Вероятно, существует сопротивление каким-либо из них (скорее всего, из-за боязни нарушения структуры власти и полномочий).

Результат менее 10 означает, что налицо сильное сопротивление изменениям или недостаток поддержки высшим руководством идеи непрерывных улучшений. Подобная ситуация чаще всего складывается в не проектно-ориентированных низкотехнологичных организациях, где не всегда подается четко составленный отчет о прибыли и потерях в ходе проекта. Такие организации изменяются только под давлением со стороны потребителей или при разрушении основы их бизнеса.

¹⁰

Устойчивое преимущество перед конкурентами

ВВЕДЕНИЕ

Расходуя время и средства на разработку методологии управления проектами только потому, что вам это кажется верным делом, вы пускаетесь в самое настоящее расточительство. Гораздо лучший подход - разрабатывать методологию с намерением достичь устойчивого преимущества перед конкурентами. Стабильное преимущество не только ободряет ваших заказчиков, но и вынуждает конкурентов идти на большие расходы, чтобы соревноваться с вами.

Понятие "устойчивое преимущество перед конкурентами" может быть использовано по отношению к компании в целом и к отдельным сферам ее деятельности. В качестве примера рассмотрим рис. 10.1, который показывает, какие усилия необходимы для достижения устойчивого преимущества в области НИ-ОКР. По мере того как компания развивается, проходя через различные этапы нововведений, величина технического риска возрастает. Организация должна разработать хорошую методику оценки технического риска и быть готовой к отмене проекта, если ресурсы можно с большей эффективностью использовать в других проектах. Поддержание устойчивого преимущества требует непрерывного вывода на рынок новых и/или улучшенных продуктов/услуг. Существенным компонентом процесса оценивания является управление риском.

По мере возрастания технического риска растут объем израсходованных средств и требования к техническим возможностям. Последние возрастают по

Рис. 10.1. Усилия по достижению устойчивого преимущества перед конкурентами

в области НИОКР. Источник: Rea P., Kerzner H. Strategic planning.

New York; Wiley, 1997, p. 105

мере продвижения от исследований общего характера к прикладным исследованиям и далее - к производству. Хотя можно оспаривать положение о необходимости возрастания технических возможностей, факт остается фактом: продукт, разработанный в маленькой лаборатории, далеко не всегда может быть выпущен серийно, а если и может, то ради этого придется существенно пожертвовать его качеством. Также именно на стадии разработки появляются численные данные о том, возможен ли выпуск продукта по конкурентоспособной цене.

СТРАТЕГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА

Как показано на рис. 10.2, имеются четыре предпосылки, которые следует принять во внимание, прежде чем менять методологию для достижения устойчивого преимущества. &ги стратегические компоненты должны быть определены заблаговременно, входе проектирования и разработки методологии, а не впоследствии. Вынужденное внесение коренных изменений в созданную методологию - из-за того, что стратегия достижения преимущества не была учтена заранее - заставит людей

Рис. 10.2. Предпосылки достижения преимущества

неэффективно тратить время и деньги и может привести к снижению боевого духа коллектива, что, в свою очередь, подорвет доверие к методологии.

Первый стратегический компонент - основные ценности/цел и. Он раскрывает самое "сердце" компании и основную причину ее существования:

• у компании обычно имеется от трех до пяти основных ценностей - не зави сящих от времени принципов, которым она сохраняет верность. В фир ме Procter & Gamble, например, основные ценности - ориентация на зап росы потребителей, разработка значимых ("прорывных") новшеств, создание сильных торговых марок. Для Walt Disney Company основными ценностями могут быть творческая фантазия и здравомыслие, между тем как для Nordstrom это в первую очередь предоставление услуг потребите лям, доверие, фирменный стиль. Основные ценности возникают внутри компании, представляя ее глубинную сущность, а не то, что она делает день ото дня;

• основная цель организации должна существовать на протяжении как мини мум 100 лет. Это причина существования компании, лежащая за пределами повседневной деятельности. Например, для ЗМ основная цель состоит в том, чтобы "творчески решать нерешенные проблемы". У Hewlett-Packard она выражена так: "вносить вклад в развитие техники на благо челове чества". В McKinsey & Company придуман следующий девиз: "помогать ве дущим корпорациям и правительствам действовать более успешно". Фир ма Merck ставит перед собой задачу "защищать и улучшать жизнь людей". И наконец, назначение Walt Disney Company - "делать людей счастливы ми". Чтобы определить основную цель, дайте последовательные ответы на пять "почему". Начните с описания бизнеса и спросите: "Почему это важно?". И так пять раз. После очередного "почему?" вы доберетесь до самой сути¹.

В целом все проекты, выполняемые в организации с применением методов управления проектами, должны поддерживать основные ценности и цели компании, которые с полным основанием могут рассматриваться как наиболее важный стратегический компонент.

Вторая предпосылка успеха (рис. 10.2) - стратегическая область конкуренции. Она определяет продукт/сегмент рынка, в котором организация собирается конкурировать. Понятие стратегической области конкуренции охватывает три важных аспекта:

• где будет конкурировать организация (какие продукты предлагаются, ка кие рынки обслуживаются - имеются в виду сегмент и география);

• с кем будет конкурировать организация;

• каким образом организация собирается конкурировать (путем выпуска продуктов, их правильного позиционирования, путем функциональной стратегии, выбранной для использования каналов дистрибуции, и т.д.).

Ответы на эти три вопроса дадут вам возможность определить, какие ресурсы (в плане качества и компетентности) и какие активы вам потребуются. Методологии управления проектами должны разрабатываться с учетом существующей компетентности ресурсов.

Третий стратегический компонент - конкурентные особенности. Хотя он имеет ряд общих черт со стратегической областью конкуренции, между этими двумя понятиями есть и разница. Конкурентные особенности ставят во главу угла отличия вашей организации от основных конкурентов. Отличия могут существовать в таких областях, как:

• технические характеристики продукта;

• дизайн продукта;

• производительность продукта;

• качество продукта;

• продукты, предлагаемые на рынке;

• возможности, предлагаемые за дополнительную цену;

• товарный знак и имидж;

• возможности снижения стоимости (кривые накопления опыта, стоимость трудозатрат);

• стратегические союзы и партнерство.

Учет этих отличий даст вам возможность разработать методологию, которая будет на один шаг впереди конкурентов.

Последний стратегический компонент (рис. 10.2) - синергетический эффект, под которым подразумевается способность фирмы выполнять больший объем работ за меньшее время и с меньшими затратами ресурсов. Синергизм организации - это мера того, насколько тесно работники сотрудничают друг с другом. Является ли культура организации кооперативной или не кооператив ной? Кооперативные культуры позволяют разрабатывать более гибкие методологии, благодаря которым удается полнее использовать возможности, предоставляемые непрерывным развитием.

Поскольку условия рынка и окружение могут меняться, непрерывное совершенствование необходимо для поддержания преимущества перед конкурентами. Изменения сопряжены с риском, который, если его не анализировать и не снижать, может привести к утрате преимущества. Основная задача состоит в том, чтобы сделать единожды достигнутое преимущество устойчивым. Типичные риски, связываемые с поддержанием устойчивого превосходства перед конкурентами, приведены на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Риски, связываемые с поддержанием устойчивого преимущества