- •226 Деловые культуры
- •228 Деловые культуры
- •230 Деловые культуры..
- •232 Деловые культуры...
- •236 Деловые культуры..
- •238 Деловые культуры
- •240 Деловые культуры
- •246 Деловые культуры.
- •248 Деловые культуры..
- •256 Деловые культуры
- •262 Деловые культуры..
- •264 Деловые культуры
- •266 Деловые культуры..
- •268 Деловые культуры
- •270 Деловые культуры..
- •272 Деловые культуры..
- •274 Деловые культуры .
- •276 Деловые культуры
- •278 Деловые культуры...
- •280 Деловые культуры.
- •286 Деловые культуры..
- •288 Деловые культуры
- •296 Деловые культуры.
- •298 Деловые культуры..
- •302 Деловые культуры,.
- •304 Деловые культуры..
- •308 Деловые культуры
- •310 Деловые культуры..
- •312 Деловые культуры .
- •318 Деловые культуры...
- •322 Деловые культуры..
- •326 Деловые культуры
- •328 Деловые культуры
- •330 Деловые культуры .
- •336 Деловые культуры
- •338 Деловые культуры.
- •340 Деловые культуры...
- •346 Деловые культуры.
- •348 Деловые культуры..
- •352 Деловые культуры .
- •356 Деловые культуры..
- •360 Деловые культуры
- •366 Деловые культуры
- •368 Деловые культуры
- •372 Деловые культуры .
- •378 Деловые культуры
- •382 Деловые культуры
- •386 Деловые культуры
- •390 Деловые культуры..
- •392 Деловые культуры
- •396 Деловые культуры.
- •398 Деловые культуры..
- •400 Деловые культуры..
- •404 Деловые культуры
- •406 Деловые культуры
- •410 Деловые культуры
- •422 Деловые культуры
- •426 Деловые культуры
- •Словарь
356 Деловые культуры..
• Состав японской команды может изменяться или увеличиваться, так как они хотят, чтобы вас узнало как можно большее число сотрудников их компании.
• Они обычно численно превосходят команду другой стороны.
• На переговорах будет присутствовать представитель старшего персонала, диктующий тактику, но эту роль редко играет тот, кто выступает. Каждый член японской команды задает вопросы в сфере своей компетенции, прибегая к помощи лучшего лингвиста в качестве переводчика.
• Их вопросы составляют основу процесса сбора информации.
Они не собираются принимать решение сразу после того.
как выслушают ваши ответы.
• Их решения в конце концов будут приниматься на основе
консенсуса, поэтому ни один из членов их команды не будет
проявлять свою индивидуальность. Они используют имя
своей компании или "мы", но никогда "я".
• Какой бы сильной ни была их команда, они опять обращаются в свой центральный офис за инструкциями. Поэтому ни одно решение не будет принято на первой, а может быть, и на второй встрече.
• На вторую встречу почти неизменно приходят новые люди, так как кто-нибудь из центрального офиса потребует "перепроверки".
• Вторая встреча проходит, как правило, на той же основе, что и первая, только вопросы будут задавать более глубокие.
• Японцы выкладывают на стол переговоров программу своей компании, обладая небольшими полномочиями для ее изменения. Поэтому их гибкость невелика.
• Гибкость проявляется более явно между встречами, когда они проконсультировались с центральным офисом.
• Японцы готовы изучать одну и ту же информацию неоднократно, чтобы избежать в дальнейшем недоразумений и добиться ясности, хотя расплывчатость стиля их собственной речи часто мешает западным бизнесменам ясно понять смысл их намерений.
• Они осторожны, искусно используют тактику затягивания и не спешат. Им нужно время, чтобы достичь согласия внутри своей команды.
ЯПОНИЯ
357
• Их решения имеют долгосрочный характер, например:
"Хотим ли мы, чтобы эти люди стали нашими партнерами в будущем?", "Доверяем ли мы им?", "Правильно ли выбрано это направление для нашей компании?" Для принятия серьезных решений необходимо время. Они считают американских участников переговоров специалистами, которые быстро принимают ряд мелких решений для того, чтобы ускорить заключение одной сделки (может быть, и не особенно важной).
• После того как японская компания приняла свое решение, их команда на переговорах ожидает от другой стороны быстрых действий и многие критикуют партнера, если тот медлит.
• На переговорах японцы неизменно вежливы, с пониманием
относятся к проблемам других людей и умеют слушать. • Они прекращают переговоры, если другая сторона ведет себя
слишком грубо, нетерпеливо или не соблюдает протокол.
• Им никогда нельзя "терять своего лица". Если к ним проявляют недостаточно уважения или если их прижали в угол безжалостной логикой, сделка не состоится.
• Если они видят, что к ним относятся с большим уважением и предъявляют очень разумные требования, то могут пойти на очень сильные изменения своих требований.
• Они идут на очень многое, чтобы сохранить гармонию в переговорах. Они прилагают все усилия для того, чтобы сблизить позиции двух "уважаемых" команд, и рады неформальному общению между встречами.
• Они никогда не говорят "нет", не отвергают полностью аргументов собеседника и никогда не прекращают переговоров, пока в них преобладают гармоничные отношения. Это оставляет им возможность для возобновления переговоров когда-нибудь в будущем, если изменятся обстоятельства.
• Они отменят встречу, если посчитают, что условия, послужившие поводом для ее проведения, изменились.
• Они показывают подчеркнуто вежливое отношение к вашему главному руководителю на переговорах и надеются, что вы так же будете относиться к их руководителю.
• Иногда они могут привести на встречу очень важную персону (например, бывшего министра), которая является
358
только консультантом их компании, но вызывает у вас уважение и почтительность.
Они прибегают к услугам посредника, если смогут найти такого человека. В конце концов, гармония в переговорах не нарушится, если обе стороны доверяют ему. Их стиль ведения переговоров неиндивидуалистичен. Он безличен и неэмоционален, хотя эмоции имеют для них значение (это просто скрывается). Логические и интеллектуальные доводы сами по себе не могут сильно повлиять на японцев. Вы должны им понравиться, и они должны доверять вам от всего сердца, иначе сделке не бывать!
Компания — это святое
Всем известно, что компания в Японии — это святое. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Они неуклонно поднимаются по служебной лестнице в иерархическом обществе и полностью удовлетворены своим общественным положением на любой ее ступеньке. Их лояльность и работа без оглядки на часы гарантируют им продвижение по служебной лестнице до высоких должностей независимо от их производительности труда. Это часто создает проблемы в компаниях, стремящихся к получению высокой прибыли.
Успехи японцев
Почему японские компании добились такого успеха в последние несколько десятилетий? На этот вопрос, который часто задают западные бизнесмены, нельзя ответить однозначно. Упорный труд, хорошее образование, неоплачиваемая сверхурочная работа и непродолжительные отпуска — все это, конечно, играет свою роль. Однако если и существует ключ к успеху японцев, то это их способность вести внутренние дела компа-
ЯПОНИЯ 359
нии в духе гармонии и сотрудничества. Может, американцы и европейцы и обладают большей энергией как личности, но они часто тянут внутри своих компаний в разных направлениях. Конечно, и в японских компаниях существует "подковерная борьба", но как только достигнуто единодушное согласие (а президент компании настаивает на этом), все работают в одном направлении. Японцы обсуждают и обсуждают вопросы до тех пор, пока с решением не согласится каждый. Они не допустят того, что сами называют "деспотизмом большинства". Бесконечное обсуждение приводит к тому, что решения принимаются медленно, но японцы считают, что достижение солидарности стоит того. Результаты показывают, что, по-видимому, они правы.
Внутреннее напряжение
Все это сопровождается большим внутренним напряжением, так как японским руководителям часто приходится подчиняться, даже если у них имеются хорошие идеи. Однажды вечером в Токио я смотрел по телевизору встречу боксеров за звание чемпиона мира в "весе пера" (полулегкий вес). За мной сидел мой друг японский бизнесмен Окада, который страстно болел за участвовавшего в этом поединке японского боксера. Это был равный бой, и после 14 раундов оба боксера все еще стояли на ногах. В этот момент Окада выскочил из комнаты. Я досматривал решающий 15-й раунд, который оказался исключительно захватывающим, в одиночестве. Через несколько минут после окончания боя Окада вернулся и спросил меня, кто победил. Я рассказал ему и спросил в свою очередь, почему он убежал прямо перед заключительным раундом. Он ответил мне: "Я не смог вынести напряжения". Этот случай может послужить иллюстрацией тому, как два человека, следящих за одним и тем же событием, могут реагировать на него по-разному и удивительным образом. Любой наблюдавший за мной и Окадой во время этого поединка сказал бы, что по виду я был более возбужден из нас двоих. Я же, со своей стороны, совершенно не догадывался о том, что творилось у него внутри.