4.2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).

В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Главная особенность GE/McKinsey -впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:

1. Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).

2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:

• товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);

• производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);

• маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);

• сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);

• обслуживание (гарантии, быстрота).

3. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.

4. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.

5. Выбор стратегических направлений деятельности.

Рисунок 4.2.

Матрица GE/McKinsey.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:

• относительная доля компании на рынке,

• конкурентоспособность цены,

• качество товара,

• знание покупателей и рынка,

• эффективность сбыта

• преимущества месторасположения.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:

• размера рынка,

• темпов роста рынка,

• коэффициента прибыльности в отрасли,

• степени конкуренции,

• сезонности и цикличности спроса,

• структуры издержек в отрасли.

Таблица 4.2.

Факторы оценки привлекательности отрасли

КРИТЕРИИ	ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
	НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ
Темп роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Таблица 4.3

Таблица 4.4

Рисунок 4.3.

Матрица GE/McKinsey с результатами расчётов.

Управление продуктом в разных диапазонах:

В ДИАПАЗОНЕ "РАСТИ" - расположены перспективные виды продукции, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. Для них необходимо выделить инвестиции, чтобы сохранить или расширить и укрепить их позиции.

КАТЕГОРИЯ "ПРОВОДИТЬ СЕЛЕКЦИЮ" - включает виды продукции, ситуация с которыми может сильно различаться:

1. виды продукции, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно.

2. виды продукции, уже миновавшие свою высшую точку. характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной.

В обоих случаях требуется изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать:

• либо стратегию инвестирования ("расти"),

• либо стратегию ликвидации ("убирать урожай").

КАТЕГОРИЯ "УБИРАТЬ УРОЖАЙ" - относятся виды продукции, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный показатель покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует снимать с производства.

Модель GE / MCKINSEY дает общие стратегические рекомендации:

1. увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке,

2. в противном случае — сокращать их.

Достоинства МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY :

1. наличие промежуточных вариантов;

2. определение перспектив фирмы, исходя из множества составляющих;

3. возможность выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.

Недостатки МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY :

1. модель статична,

2. субъективна;

3. в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.