3.2. Функционально-стоимостной (авс Activity Based Costing) анализ в компании.

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

Основные направления АВС – анализа:

1. АВС – анализ продаж

• По вкладу в общий оборот

• По вкладу в общий маржинальный доход предприятия

• По вкладу в общую стоимость запасов

2. АВС – анализ запасов

• По периоду оборота

• По размеру среднего запаса

3. АВС – анализ взаиморасчетов

• По обороту контрагентов

• По средней задолженности контрагентов

• По среднему сроку погашения задолженности

АВС – анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца.

Результатом АВС – анализа является: деление всех видов используемого предприятием сырья и материалов на три группы: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп.

Определяется нарастающим итогом процентная доля выручки первой ранжированной позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от общей суммы реализации всех позиций.

Первый ранг (1) присваивается позиции, имеющей наибольшую стоимостную долю, а последний ранг – позиции, имеющей наименьшую стоимостную долю.

Определяется нарастающим итогом процентная доля первой позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от количества всех ранжированных позиций.

На последнем этапе АВС – анализа строится кривая распределения Лоренца, где по оси Х откладывается нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общего количества ранжированных позиций, по оси Y – нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общей годовой суммы реализации и условной суммы наценок.

По стоимостной доле в общей годовой реализации все товары, реализуемые предприятием, делятся на три группы:

1. позиции группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится значительная доля общей выручки (70%),

2. позиции группы С. В данную группу входит наибольшее число позиций, а их доля в общей стоимости представляет собой предельно малую величину (8%),

3. позиции группы В. Эти материалы по критериям их доли в общей стоимости и количестве занимают среднее место между группами А и С (22%).

Рисунок 3.2.

АВС – анализ (кривая распределения Лоренца)

3.3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).

GAP-анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»). Разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния, Североамериканские Соединённые Штаты). Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть и что должно быть. Организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. GAP анализ включает этапы:

1. Определение текущего значения

2. Определение максимально доступного значения

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение

4. Определение путей достижения поставленных целей

1. Определение текущего значения - прогноз состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет:

1. оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания;

2. просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения - преодолим ли существующий разрыв вообще? Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то:

1. целесообразно пересмотреть желаемое будущее,

2. либо разбить его достижение на несколько переходных этапов,

3. либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение - разбиение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Раздел планирования выявляет Группу Потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. Группы возможных потребностей: информационные, административные, коммуникационные, технические, финансовые, маркетинговые, другие.

4. Определение путей достижения поставленных целей – с использованием различных источников. Источники различных инициатив: сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. Методы генерации идей включают: «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Постановка маркетинговой задачи: объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка… Что выгоднее?Для достижения стратегической цели можно использовать два варианта.

1) в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо защищаться.

2) возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «СВЕРХЦЕЛЬ».

Основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

1. есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. В этом случае можно расширить ассортимент товаров.

2. многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети. В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

3. многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда задача состоит в том, чтобы указать такой путь («Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Рисунок 3.3.

Направления стратегических усилий организации по GAP-анализу.

Этапы GAP-анализа маркетинговых проблем:

1. Рассмотрение текущей ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

2. Определение «сверхцели» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

3. Выбор критерия, по которому рассматривается путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

4. Определение желательного набора действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта.

Используя GAP-анализ, выработать следующую стратегию — захват рынка для компании «Городские ароматы».

1. из проживающих в Москве 12 млн человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд руб.

2. каждый потребитель в год может купить парфюмерных изделий на 3000 руб.

Следовательно, мы потенциально недополучаем 23,4 млрд руб. или упускаем 7,8 млн потребителей.

Таблица 3.2

Пример разработки стратегии компании «Городские ароматы» на основе результатов GAP-анализа.

РАЗРЫВ	ЗАДАЧА	ИНИЦИАТИВА
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию (завышенная цена)	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение новым оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Переобучение персонала
Покупатели, которые не могут найти продукцию компании	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети Реклама Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы