- •Методы стратегического анализа Оглавление
- •Тема 1. Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации.
- •1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.2. Анализ как основа формулирования проблемы
- •1.3. Классификации видов анализа
- •1.4. Важнейшие задачи стратегического анализа
- •1.5. Алгоритм процесса стратегического планирования
- •Тема 2. Направления и объекты стратегического анализа
- •1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •2.1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2.2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.
- •1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •3.1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3.2. Функционально-стоимостной (авс Activity Based Costing) анализ в компании.
- •3.3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •Тема 4. Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов/бизнесов
- •1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •4.1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •4.2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •4.3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •Тема 5. Стратегический анализ конкуренции в отрасли.
- •1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •5.1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •5.2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •Тема 6. Стратегический анализ конкурентоспособности фирмы.
- •1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •6.1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •6.2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •Факторы, связанные с технологией
- •Факторы, связанные с производством
- •6.3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •Тема 7. Стратегический анализ жизненного цикла и привлекательности отрасли (матрица adl).
- •1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •7.1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •7.2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •5 Конкурентных позиций бизнеса:
- •Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (bsc).
- •1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
- •8.1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •8.2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
7.2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
БАЗОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИ ADL.Бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным.
СБАЛАНСИРОВАННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПО МОДЕЛИ ADL:
Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
Поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA ) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из ЗРЕЛЫХ и СТАРЕЮЩИХ видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.
Рисунок 7.1.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса.
Портфель, объединяющий только ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ и РАСТУЩИЕ виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Рисунок 7.2.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса.
Методология построения матрицы базируется на результатах оценки стадии развития отрасли и уровня интенсивности конкуренции, которые являются соответствующими осями матрицы.
Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра.
Переменные, используемые в модели ADL.
Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) |
Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) |
|
|
Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли.
|
Стадия зрелости |
|||
Фактор |
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Старость |
Темп прироста |
? |
> ВНП |
ВНП |
< 0 |
Предсказуемость роста |
? |
Неопределенный |
Хорошо известный |
Хорошо известный |
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее число с последующим уменьшением |
Немного постоянных |
Сокращение |
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное Несколько лидеров |
Концентрация
|
Дальнейшая концентрация |
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Лидеры, меняющиеся позициями |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая стабильность |
Постоянство потребителей |
Никакого или небольшое |
Некоторое; агрессивные покупатели |
Установление определенных покупательских предпочтений |
Постоянство |
Стартовые барьеры |
Практически никаких |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
Технология |
Разработка концепции и продукта |
Отработка и расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
ФУНКЦИИ МАТРИЦЫ:
Отображение положения всех видов бизнеса организации
Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием