Вопрос 4. Система вознаграждения персонала организации.

Вознаграждение – сумма всех видов поощрений, предоставляемых работникам в качестве оплаты их труда.

- прямое денежное вознаграждение – выплаты, которые человек получает в форме заработной платы, премий и комиссионных.

- косвенное денежное вознаграждение – все иные виды денежных выплат работнику со стороны работодателя (оплата отпусков, больничных, лечения, образования, питания, транспорта, услуг телефонной связи и пр.).

- нематериальное вознаграждение – удовлетворение, получаемое человеком от самой работы или от психологической/физической среды, в которой находится работник.

Перечисленные виды наград, получаемых работниками в результате трудовой деятельности, образуют систему вознаграждения персонала организации.

При оценке подхода к формированию системы вознаграждения следует рассматривать четыре аспекта справедливости:

Внешняя справедливость – работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с оплатой аналогичного труда в других фирмах.

Внутренняя справедливость – работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для организации.

Индивидуальная справедливость – отдельные люди, выполняющие сходне виды работ в одной и той же фирме, получают за свою работу в соответствии с факторами, соответствующими уникальности каждого работника (стаж, производительность труда…)

Групповая справедливость – более производительные коллективы получают больше, чем менее производительные.

Вопрос 5. Концепция «куда, почему, что, кому, когда».

Когда нужно создать мотивацию сотрудников, необходимо помнить пять слов: куда, почему, что, кому и когда.

КУДА МЫ ДЕРЖИМ ПУТЬ?

Любая деятельность должна иметь определенное значение. Чтобы мотивировать персонал, необходимо проводить дискуссии об общей значимости и целях работы, а не только концентрироваться на тех особых задачах, которые должны быть выполнены.

«Мы должны поднять качество, потому что растут требования» или «Мы все только выиграем, если наш уровень качества будет выше, чем у конкурентов», но не «Мне надо, чтобы вы улучшали прибыльность» или «Компания хочет, чтобы мы подняли уровень качества».

ПОЧЕМУ МЫ НАПРАВЛЯЕМСЯ ТУДА?

Нет смысла куда-либо идти, если не знаешь зачем.

Чтобы с помощью вопроса «почему» эффективно создавать мотивацию, следует помнить о следующем:

• поставьте акцент на том, какое отношение данный вопрос имеет к вашей группе

• опишите, какую пользу принесет группе изменение обстоятельств

• объясните, почему и каким образом, когда изменятся обстоятельства, группа выиграет

• поставьте людей в известность, что условия будут ухудшаться, если не изменить данные обстоятельства

КАКОЙ МНЕ С ЭТОГО ПРОК?

Нам надо знать и понимать, как цели, которые мы преследуем на работе, помогают нам достигать наших личных целей.

Объясняйте сотрудникам ту личную выгоду, которую они получат, когда компания достигнет своих целей. И тогда они сделают для достижения этих целей все.

Очень важно сделать так, чтобы людям был прок помогать вам в достижении ваших целей. Также очень важно мотивировать их, чтобы они хотели вам помочь. Поэтому мотивация и вознаграждение работают сообща.

КТО ХОЧЕТ, ЧТОБЫ МЫ ШЛИ ТУДА?

Чтобы добиться мотивации сотрудников, менеджер должен объяснить своей команде, кто будет мотивировать их работу. Обычно этот «кто», который будет помогать вам в создании мотивации сотрудников, оказывается клиентом компании.

Если мотивация работников создается с помощью вопроса «кто?», нужно, чтобы они знали, кем же является этот «кто», и могли связать его с собой.

КОГДА НАМ НАДО БЫТЬ ТАМ?

Убедить сотрудников преследовать ваши цели — значит убедить их отложить то, чем они занимаются сейчас, чтобы делать то, что вы считаете нужным. Вам надо убедить их, что достижение целей важнее того, чем они занимаются сейчас.

В аспекте вопроса «когда?» задача руководителя — создать у сотрудников интерес и желание работать, чтобы изменять что-либо.

Поскольку изменения всегда идут против общего направления, необходимо принять определенные меры для того, чтобы команда двигалась к чему-либо новому:

• определите общее направление

• убедитесь, что каждый в команде понимает направление, а также, чем оно вызвано

• обоснуйте необходимость для вашей команды двигаться в новом направлении

• мотивируйте команду уходить от общего направления и двигаться в новом

• введите в дело все необходимые ресурсы и позвольте команде выполнять ее работу.

Необходимо передвинуть «когда», которое подразумевает будущее, в настоящее.

Когда создается новая цель, самое главное — сфокусироваться на создании новой особой ценности, за которую люди пожелают платить. Причем на создании ее именно сейчас. Руководители убеждают своих сотрудников в том, что надо безотлагательно разрабатывать, производить и продавать данную продукцию, а клиентов в том, что надо безотлагательно эту продукцию покупать.