- •1. Основные требования к проф-ным и личным качествам руководителя
- •2. Пути повышения эфф-ти использования рабочего времени руководителя
- •3. Роль четырехзвенника: «знают–могут–хотят-успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев
- •4. Основные функции управления. Их характеристика
- •5. Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя
- •6. Стили управления. Их преимущества, недостатки и области применения
- •7. Целевое управление. Эффективность его применения при решении инновационных проблем
- •9. «Дерево целей», как метод решения орг-управленческих проблем
- •9. Причины снижения эфф-ти деят-ти руководителей во временном аспекте
- •10. Формы власти
- •11. Конфликты. Определение понятия. Причины и типы конфликтов
- •12. Управление разрешением конфликтов
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •14. Японская система управления
- •15. Экстраполяционное и целевое направления постановки целей. Их принципиальные различия и значимость для ускорения темпов нтп
- •16. Сравнение американской и японской систем управления
- •17. Система ф.У.Тейлора
- •18. «Классическая» школа управления (а.Файоль)
- •19. «Школа человеческих отношений» (э.Мэйо)
- •20. «Эмпирическая школа управления».
- •21. Школа социальных систем
- •22. «Новая школа» управления»
- •23. Прогнозирование, его цели и задачи
- •24. Принцип временной сменяемости руководителей
- •25. Принцип двоецелия решений
- •26. Принцип полноты ответ-ти, принцип единоличного распорядительства
- •27. Принцип анализа проблем на адекватность
- •28. Управление инновационными процессами на пром-х предприятиях
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1.Понятие, сущность и содержание уп
- •4.Трудовые перемещения персонала
- •6. Профессиональный набор и отбор персонала
- •10.Оценка персонала: виды, методы, аттестация
- •3.Аттестация кадров.
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
- •Энергетическое хозяйство
- •3.Ремонтное хозяйство
- •9.Транспортное хозяйство
- •10.Инструментальное хозяйство
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
При определении привлекательности важными являются следующие факторы:
Потенциал роста отрасли;
Благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;
Стабильность спроса;
Приход и уход крупных фирм;
Усиление или ослабление сил конкуренции;
Серьезность проблем;
Степень риска и неопределенности;
Рост или снижение прибыльности.
4. Наступательные и оборонительные стратегии
Наступательные стратегии используют для создания конкурентного преимущества, а оборонительные — для сохранения текущего преимущества. Используют шесть наступательных стратегий:
Действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурентов;
Действия, направленные на использование слабости конкурентов;
Наступление на нескольких фронтах;
Захват незанятых пространств;
Партизанская война;
Упреждающие удары.
1. Противостояние сильным сторонам
Для этого использую две возможности:
Попытка отобрать долю рынка;
Сведение на нет преимущества сильного конкурента.
Для этого используют следующие шаги:
Снижение цен;
Проведение аналогичной рекламы;
Создание мощностей на территории конкурента;
Придание товару черт, способных привлечь потребителей конкурента;
Выпуск моделей, заменяющих модели товара конкурента.
2. Использование слабых сторон
Это как правило:
Концентрация на географических районах, где доля рынка конкурента незначительна;
Удаление особого внимания потребителям, которыми конкурент пренебрегает или не имеет возможности обслуживать;
Работа с потребителями конкурента, продукция которого ниже качеством;
Предложение товаров с лучшим обслуживанием;
Освоение новых моделей, заполняя пробелы в рядах товаров конкурента.
3. Наступление на нескольких фронтах
Компания может предпринять мероприятия по снижению цен, усилению рекламы, выводу новых товаров, скидки, бесплатную раздачу образцов и другое на широком фронте.
4. Захват незанятых пространств
Компания первой прокладывает себе дорогу на незанятую рыночную территорию.
5. Партизанская война
Для ее ведения используют следующие способы:
Атака на сегменты, которые широки для конкурента;
Атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурента или со слабой приверженностью к товарам противника;
Проводить резкие атаки по снижению цен для получения заказов;
Проведение официальных действий по нарушению конкурентами законодательства, проведения недобросовестной рекламы, неэтичных приемов борьбы.
6. Упреждающие удары
Используются следующие способы:
Расширение производственных мощностей, в размерах больших, чем требует рынок;
Сохранять самое лучшее географическое положение;
Обеспечить себя самой престижной клиентурой;
Установить связи с лучшими поставщиками сырья и комплектующих;
Сохранять право на работу с лучшими дилерами и дистрибьюторами;
Создать у потребителя сильный психологический имидж, который трудно спутать с чем-либо.
Цель оборонительных стратегий состоит в снижении риска быть атакованными, перенести атаку с меньшими потерями и оказать давление на бросающих вызов. На практике используют два пути защиты конкурентного преимущества. Первый путь содержит два подхода. Цель первого подхода (1.1) — помешать конкурентам начать наступательные действий. Для этого используют следующие шаги:
Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения свободных ниш потенциальных конкурентов;
Разработка моделей с характеристиками, имеющимися у товаров-конкурентов;
Предложение моделей, подобных конкурентам, но по более низкой цене;
Подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров с целью помешать или оттеснить конкурентов от сети распределения;
Гарантировать дилерам и дистрибьюторам ощутимые скидки для того, чтобы они не вступали в контакты с другими поставщиками;
Предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
Увеличение объема продаж в кредит;
Сохранение спроса за счет предоставления скидок тем, кто хочет попробовать товары конкурентов; расположение в одном ряду товаров разных сортов; раннее оповещение покупателя о новых товарах и снижении цен; сокращение времени поставки запчастей;
Патентование альтернативных технологий;
Отказ от поставщиков, работающих с конкурентами;
Покупка сырья больше, чем необходимо, чтобы не досталось конкурентам;
Участие в разработке альтернативных технологий;
Защита собственных ноу-хау;
Постоянный контроль за действиями конкурентов.
Суть второго подхода первого пути (1.2) состоит в доведении информации до конкурентов, о том, что их действия не останутся без ответа. Цель второго подхода — воспрепятствовать началу атакующих действий. Известить конкурентов можно следующим образом:
Публичное заявление руководства об обязательстве сохранить существующую долю рынка;
Публичное заявление о создании адекватных производственных мощностей;
Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах;
Публичное заявление не отставать от политики конкурентов по снижению цен;
Создание резервов наличности и высоколиквидных активов;
Проведение резких атак на сильных конкурентов, чтобы создать имидж хорошо защищенной компании.
Суть второго пути (2) состоит в попытках снижения прибыли, чтобы не привлекать внимание конкурентов.
5. Ключевые факторы (КФУ)
Это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые должна обеспечивать фирма, чтобы быть конкурентоспособной. КФУ объединяют в несколько групп:
КФУ, зависящие от технологии: качество научных исследований, возможность разработки новых товаров, возможность инноваций в производственном процессе, степень овладения существующими технологиями;
КФУ, относящиеся к маркетингу: высокая квалификация работников отдела, доступная система тех помощи, при покупке и использовании, аккуратное исполнение заказа, разнообразие видов и моделей, искусство продаж, привлекательная упаковка и дизайн, гарантии для покупателей;
КФУ, относящиеся к производству: низкая себестоимость, качество продукции, высокая степень использования производственных мощностей, выгодное место нахождения, высокая производительность труда, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготовления большого количества моделей с разными характеристиками, возможность выполнения заказов;
КФУ, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дилеров и дистрибьюторов, доступ и присутствие в точках розничной торговли, наличие собственных точек розничной торговли, низкие расходы на реализацию, скорая доставка;
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: особый талант в оказании услуг, ноу-хау в области контроля качества, компетентность в области дизайна, степень овладения определенной технологией, умение создавать рекламу, способность быстро переводить новые товары в промышленное производство;
КФУ, связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем, большой опыт в менеджменте, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
Прочие КФУ: наличие патентов, доступ к финансовым рынкам, выгодное расположение, благоприятный имидж и репутация, низкие общие затраты, доброжелательность сотрудников и работников.