3.3. Управление распределением как стратегическая функция логистики. Алгоритм реализации функции «управление распределением»

Определяя пути продвижения товара на рынке, маркетинг со­здает каналы распределения, где в рамках сбытовой политики опре­деляет участников купли-продажи. Выбор каналов распределения может иметь для промышленных предприятий и крупных оптовых компаний несколько альтернативных решений, три из которых яв­ляются основными. Каждый из вариантов сбытовой системы имеет определенные преимущества и недостатки (табл. 4.3), которые и определяют их выбор в зависимости от условий функционирования компаний и их стратегий развития. Это, во-первых, сбыт товара не­зависимому оптовику, (независимая сбытовая система), во-вторых, развитие дилерской сети (связанная сбытовая система) и, в-третьих, развитие собственной сбытовой сети. Выбор первого варианта чреват полной потерей контроля над товаром и тем самым — возможностью подрыва активной стратегии сбыта для производственных предприя­тий. Второй вариант часто является привлекательным как для про­изводственных компаний, так и для крупных оптовых. В этом слу­чае появляется возможность влиять не только на региональное распределение рынка сбыта, но и контролировать уровень цен и обслуживания клиентов через дилеров. При реализации обоих ва­риантов сбытовой системы маркетинг может добиваться успешного функционирования системы распределения и без особой подде­ржки логистики, которая будет ограничиваться выполнением стан­дартных логистических функций, так как формирование сети рас­пределения и, соответственно, складской сети возьмут на себя потребители-оптовики. Если компания выбирает стратегию разви­тия собственной сбытовой системы (третья альтернатива), то без не­посредственного участия логистики в управлении распределением обойтись невозможно. Именно в этом случае управление распреде­лением является стратегической, комплексной функцией логисти­ки, связанной с решением сложных задач, требующих зачастую крупных инвестиций.

При значительном охвате регионов сбыта компании предпочи­тают комбинировать сбытовые системы с учетом особенностей этих регионов (плотность населения, покупательская способность, объ­емы продаж, дальность поставки, перспективы развития логисти­ческой инфраструктуры в регионе и т.п.).

Пример:

Производственная компания «Прогресс» специализируется на выпуске продовольственных товаров и имеет сеть собственных фирменных магазинов. Главный офис компании располагается в Москве, основной бизнес компании развивается в Центральном регионе страны. В связи с изменением внешней среды: вторжением западных компаний, усилением конкуренции, ростом поку­пательской способности в регионах, компания решила изменить совою стра­тегию. Основной стратегией компании стала стратегия выхода на новые рынки сбыта. Такая позиция связана с рассмотрением вопроса развития сети распределения. Ориентируясь на новую стратегию, в компании было принято следующее решение: в Москве, где уже есть собственный склад, сбыт должен развиваться через собственную сбытовую систему, что позволит лучше уп­равлять товарными потоками, контролируя уровень зсщрат и использование ресурсов при обеспечении минимальных логистических затрат, без ущерба уровню обслуживания клиентов. Все это имеет особое значение при сильной конкуренции на рынке сбыта.

Был рассмотрен вопрос об одновременном выходе в разные регионы. Од­нако в настоящее время компании не хватает ресурсов, опыт и практика бизнеса показывают, что в большинстве случаев максимальный охват регио­нов сбыта через собственную сбытовую сеть не оправдан по затратам. Оп­тимальным решением может стать комбинация различных вариантов сбы­товых систем. Например, центральные регионы и регионы Поволжья могут снабжаться собственной сбытовой системой через центральный склад в Мос­кве. В регионах Урала и в крупных регионах с городами, где число жителей превышает миллион или близко к миллиону, можно развивать дилерскую сеть (впоследствии при развитии там логистической инфраструктуры можно от­крыть сеть фирменных магазинов и создать собственную сбытовую систему). Продажи в удаленные регионы страны лучше осуществлять через независимых оптовиков (рис. 4.12). Таким образом, сеть распределения компании «Про­гресс» в соответствии с новой стратегией стала представлять собой комби­нацию нескольких вариантов сбытовых систем.

При таком развитии сбытовой системы отделу логистики придется диф­ференцировать свою деятельность. Независимая сбытовая система потребу­ет от логистики так организовать логистический процесс, чтобы он закан­чивался отгрузкой заказов потребителям-оптовикам: если по договору пред­усматривается поставка заказов, то управление процессом закончится органи­зацией доставки заказа до потребителя, с учетом оптимизации маршрутов поставки. Аналогичным образом будет осуществляться деятельность логисти­ческой службы зависимой сбытовой (через дилеров) системы. Собственная сбы­товая система потребует от логистической службы управления распределени­ем, начиная с планирования (проектирования) оптимальной сети распределения и заканчивая организацией доставки заказов конечным клиентам.

(Функция «управление распределением» реализуется логистикой только при выборе собственной сбытовой системы. Рассматривая алгоритм «управления распределением» и подробную последовательность процедуры его реализации, необ­ходимо фиксировать не только задачи, решаемые логистической службой, но и связанные с ними задачи смежных отделов маркетинга и продаж (рис. 4.13).

В общем виде процедуру проектирования сети распределения можно представить такой последовательностью.

1. Прогноз продаж и рынков сбыта.

2. Анализ и оценка деятельности действующей системы распре­деления. Решение вопроса выбора сбытовой системы с учетом оп­ределенных ограничений.

3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участни­ков купли-продажи).

3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оп­товикам).

3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвиже­ние товаров по сети распределения).

3-3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

При выборе собственной сбытовой системы:

4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания ственной сетью с учетом политики обслуживания клиентов, ус­тановленной компанией.

4.1. Определение регионов товароснабжения. 4.2. Определение уровня товарных запасов у клиентов и частоты доставки.

5. Определение оптимальной структуры системы распределения.

5.1. Локализация сети.

5.2. Разработка общей системы товароснабжения. Распределе­ние товарных запасов в системе товароснабжения складской сети.

6. Построение организационной структуры системы распреде­ления (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения). Выделение логистических цепей поставок и де­тальная разработка каждой цепи поставки.

6.1. Создание логистической инфраструктуры.

Решение вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функ­ции или операций:

• Обслуживать ЦП собственными силами?

• С привлечением посредников для обслуживания ЦП?

6.2. Формирование оптимальной складской сети системы рас­пределения.

6.2.1. Определение оптимального числа складов в регионах об­служивания.

6.2.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

6.2.3. Определение мест расположения складов.

Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов.

6.3. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности).

6.3.1. Использование собственных складов.

6.3.2. Использование складских услуг логистического посредника.

6.3.3. Аренда складских мощностей.

6.4. Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики.

6.4.1. Выбор оптимального товароносителя.

6.4.2. Выбор транспортного средства доставки.

6.4.3. Разработка оптимальных маршрутов доставки.

6.5. Обеспечение единого информационного пространства в се­ти распределения.

6.5.1. Создание единой информационной системы для всех ло­гистических цепей.

6.5.2. Налаживание документооборота для участников цепи пос­тавки.

7. Анализ и оценка деятельности логистических цепей поставок.

7.1. Организация команды по проведению анализа.

7.2. Определение ограничений (измеряемых).

7.3. Определение показателей оценки системы.

7.4. Выбор критериев оценки системы распределения.

8. Проведение контроля и мониторинга.

Алгоритм выполнения функции «управления распределением' (рис. 4.14 и 4.15) начинается с деятельности маркетинга, так как чаще всего реорганизация сети распределения вызвана новым маркетинговыми стратегиями. Маркетинг обеспечивает логистику исходными данными по прогнозу объемов продаж в регионах сбыта (1), на которые ориентирует новая стратегия. Если компания уже имеет действующую систему распределения, логистика должна про­вести ана/гиз (2) ее функционирования и установить возможности системы в связи с изменением характеристик грузопотоков и ради-са обслуживания складской сети. При положительных результатах анализа компании не потребуется планировать изменения в систе­ме, но если имеющихся ресурсов будет недостаточно, перед компа­нией встает вопрос проектирования новой сети распределения.

Следующая задача маркетинга предусматривает выбор сбытовой системы применительно к каждому региону сбыта с учетом марке­тинговых и логистических ограничений, принятых компанией. Вы­бор собственной сбытовой системы ставит перед логистикой задачи проектирования оптимальной сети распределения.

Основываясь на предложениях маркетинга по сегментированию рынков сбыта в рамках регионов снабжения собственной сетью, с учетом принятой политики обслуживания в компании, логистика определяет границы товароснабжения на основе уровня товарных пасов (в днях) у конечных потребителей и частоты (в днях) поставок заказов. Уровень текущих товарных запасов у потребителей и сроки поставок в днях являются исходными данными для опреде­ления уровня товарных запасов на складе, с которого осуществляется их снабжение потребителей.

Построение оргструктуры системы распределения предполагает определение оптимальной структуры системы распределения. С этой целью вся система распределения разделяется на локальные цепи поставки и для каждой из них выбираются участники продвижения товарных потоков. Оптимизация сети распределения в пер­вую очередь предполагает наличие логистической инфраструктуры.

Формирование оптимальной складской сети является классиче­ской проблемой логистики складирования.

В рамках создания склад­кой сети логистики приходится решать (практически параллельно) четыре основные задачи [36, 38].

• Определение оптимального числа складов в складской сети и Функциональное назначение каждого склада.

• Определение месторасположения складов в регионах сбыта с учетом их функционального назначения.

• Выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собственности) по каждому складу.

• Определение рациональной системы товароснабжения склад­ской сети.

Складская сеть должна обеспечивать бесперебойное снабжение конечных потребителей. Гарантии поставки обеспечиваются созда­нием разветвленной складской сети и максимальным приближени­ем складов к потребителю. Для складской сети это означает увеличение количества подсортировочных складов, формирующих заказы конечного потребителя в соответствии с их требованиями. Именно такие склады позволяют поддерживать у потребителя товарные запасы на уровне текущего запаса и обеспечивать снабжение клиентов мелкими партиями товаров в широком ассортименте частыми поставками. Проектирование складской сети связано с разработ­кой общей системы товароснабжения всех складов, а через них - всей клиентской базы.

Распределение товарных запасов в сети распределения является сегодня одной из самых сложных, но и самых актуальных задач для компаний, зани­мающихся снабжением конечных потребителей.

Сложность заключается в том, что в большинстве случаев взаи­модействие между поставщиком и потребителем строится на изоли­рованном подходе к управлению запасами (традиционный подход). При этом основные проблемы при принятии решений в области управления запасами состоят в том, что потребитель выстраивает свою систему управления запасами на основе прогнозирования спроса. Прогнозы, в свою очередь, базируются на основе проведен­ного анализа спроса с учетом:

• анализа товарных запасов по методу ABC и XYZ;

• предсказуемости спроса (случайной или предполагаемой);

• анализа тенденций спроса (долговременных);

• анализа краткосрочных изменений спроса по товарным пози­циям;

• анализа сезонности спроса на товарные позиции;

• исследования скорости ротации;

• анализа жизненного цикла товара.

На основе ретроспективы спроса создаются модели прогноза на будущее. Естественно, что надежность такого прогноза невелика и потребитель, стремясь обезопасить свой бизнес, сознательно идет на увеличение страховых запасов. Эта ошибка, как цепная реакция, отражается не только на запасах потребителя, но через заказы — и на запасах поставщика.

Поставщик из-за проблем с надежностью и точностью прогноза не имеет необходимой информации о потребностях клиента на пер­спективу, появляются значительные отклонения в графике заказов, что заставляет его поддерживать высокий уровень своих страховых запасов. Краткосрочные заказы клиентов вызывают частые измене­ния планов производства и распределения у производителя, а высо­кие затраты на содержание большой величины запасов и частые изменения планов приводят к неэффективному использованию имеющихся ресурсов. Все это отражается и на обслуживании пот­ребителей: предоставляемый уровень обслуживания не всегда соот­ветствует требованиям клиента по точности исполнения заказа, ка­чества товара, времени доставки.

Результатом такой тактики в управлении запасами у поставщи­ка и у клиента станут:

• высокие операционные издержки;

• высокий уровень страховых запасов;

• низкая оборачиваемость денежных средств и низкий уровень прибыли;

• низкий уровень обслуживания клиентов;

• неравномерность сбыта;

• низкая выручка от реализации.

В условиях современного рынка для успешной деятельности поставщику не­обходимо наладить систему быстрого реагирования на изменения потреб­ностей клиента. Именно в этом залог повышения эффективности обслуживания клиентов. Система быстрого реагирования требует совместной деятельности участников цепи поставок в сети распределения на основе тесного взаимодейст­вия через обмен информацией, желательно в режиме реального времени. Для обеспечения эффективного отклика на запросы потребителей поставщик дол­жен взять на себя управление товарными запасами клиентов или, иными слова­ми, ответственность за поддержание необходимых запасов клиента в опреде­ленном количестве и ассортименте.

Необходимым условием внедрения в сети распределения или в конкретной цепи поставок тактики поставщика по управлению за­пасами клиентов является обеспечение доступности необходимой информации о запасах (у потребителя — об отклонениях от уровня максимального или минимального предела запасов) и их изменени­ях, отпуске заказов, приемке и т.п.

Такая тактика в управлении запасами позволит поставщику до­биться:

• точного и стабильного планирования производственных про­цессов и распределения товарных запасов;

• улучшения показателей использования имеющихся ресурсов и рентабельности активов;

• снижения страховых запасов как у себя на складах, так и у потребителей;

• высокой достоверности информации, что позволит улучшить рыночные позиции.

Для потребителей эта тактика обеспечивает снижение уровня запасов или отсутствие страховых запасов, повышение финансо­вой ликвидности, устранение ситуации, связанной с нехваткой за­пасов.

Определение уровня товарных запасов (уже не только в днях, но и в грузопотоках), сконцентрированных на складах, снабжающих потребителей, является основой для определения их мощности. В свою очередь, мощность региональных складов или центрального склада будет определяться суммой товарных запасов на подсортировочных складах и запасов в пути.

Расчет потребности складских мощностей каждого склада склад­ской сети ведется с учетом установленного на нем уровня товарных запасов и характеристик грузопотоков, проходящих через него.

Построение оргструктуры системы распределения предполагает выбор не­обходимых участников продвижения товарных потоков по каждой логистической цепи поставки.

Логистическая подсистема распределения представляет собой совокупность логистических цепей или цепей поставок, поэтому большое значение имеет правильное формирование таких цепей.

Перед топ-менеджментом логистики встает уже традиционный воп­рос: сделать самому или отдать выполнение этой функции посред­нику. Этот вопрос может касаться выполнения любой логистиче­ской функции.

Для каждой цепи поставок должна быть выбрана технология товародви­жения; при этом важнейшей задачей является обеспечение единой техни­ческой политики и единого информационного пространства между всеми участ­никами логистических цепей.

Для реализации задачи обеспечения единой технической поли­тики необходимо сокращение числа логистических операций (пре­жде всего грузопереработки) и трудозатрат на всем этапе товаро­движения. Этого можно достичь за счет укрупнения грузовой единицы, уменьшения числа перевалок груза, с одновременным применением стандартизованных товароносителей (европоддона, контейнера), позволяющих механизировать не только погрузочно-разгрузочные, но и складские операции.

Наиболее распространенными технологиями доставки являются: пакетная (сформированная грузовая единица на основе плоского поддона), контейнерная (на основе различных видов контейнеров) и с применением тары-оборудования или ее модификаций (рис. 4.16). При выборе товароносителя необходимо учитывать характеристики товара (размеры, вес, вид тары и упаковки, условия хранения и пе­ремещения), дальность перевозки и ее специфику, возможности клиента при приемке груза. Логистический подход к выбору товаро­носителя предполагает выбор такого, который при продвижении гру­зовой единицы от поставщика (желательно от самого производителя) до конечного потребителя не переформировывается (сквозная техно­логия товародвижения). Основой такого подхода является не только хорошо отлаженная организация процессов в логистической цепи поставки, но и поддержка маркетинга в установлении «стандартного модуля заказа», из которого в дальнейшем можно формировать зака­зы для любых категорий клиентов.

Увеличение грузовой единицы доставки сокращает число перевалок в про­цессе товародвижения и тем самым способствует снижению затрат при поставке товаров.

Именно поэтому многие поставщики стремятся к укрупнению грузовой единицы отправки и использованию унифицированных стандартизированных товароносителей. Однако такой подход оказывается эффективным только при крупных партиях доставки, как правило, на дальние расстояния. В случае внутригородских поставок и снабжения средних и мелких потребителей, и особенно в сфере услуг, результативность чаще всего достигается на ос индивидуального подхода к каждому потребителю и использования

товароносителей, разработанных с учетом особенностей этой кате­гории клиентов. Например, снабжая мелкие магазины, имеющие только одну дверь со стороны улицы, которая одновременно слу­жит для входа посетителей и приема товаров, как правило, использу­ют пластиковые поддоны размерами, равными половине (600x800 мм) или четверти (400x600 мм) стандартного поддона. Эти поддоны ус­танавливаются на ручную тележку на колесной основе. В мировой Практике чаще всего для доставки заказов в мелкую розничную сеть применяют складывающуюся контейнерную тележку с размерами полуподдона (600x800 мм).

Внешний товароноситель, в свою очередь, диктует условия к выбору вида транспортных средств для доставки грузов, обеспечивающих механизацию (или даже автоматизацию) погрузочно-разгрузочных работ.

- Эффективность выбора технологии во многом зависит от разра­ботки оптимальных маршрутов доставки.

Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения требует создания ЛС информационной поддержки цепей поставок и соответствующей системы документооборота.

Оптимизация CP не обязательно должна быть связана с измене­нием логистической инфраструктуры предприятия, иногда это до­стигается менее радикальными методами. Например, эффектив­ность системы может быть достигнута за счет совершенствования организационной системы управления, введения логистической ко­ординации процесса, совершенствования бизнес-процессов или благодаря внедрению более эффективной информационной систе­мы управления.

Пример

Для примера рассмотрим действия компании «РОНДО» по совершенство­ванию системы управления сети распределения. (Пример разработан выпуск­ником МЦЛ ГУ-ВШЭ Лякиным С.А.)

Компания является одним из ведущих игроков на рынке детской мебели и имеет около 70 салонов-магазинов в Москве и в других регионах страны, через которые осуществляется основная реализация товаров. Ассортиментный пере­чень товаров насчитывает около 10 тысяч наименований. За последние 5 лет компания значительно укрепила свои позиции на рынке, каждый год отмечен ростом товарооборота, увеличилось число собственных салонов, укрепилась собственная логистическая инфраструктура, и в целом положение компании на рынке можно было бы охарактеризовать весьма успешным. Однако в последнее время стремительно стала меняться внешняя среда бизнеса: возросло число участников рынка, увеличилась конкуренция, потребители стали более требо­вательными к уровню сервиса, из-за этого компании приходится увеличивать страховые запасы в торговых точках, держа их «на всякий случай». В итоге стала падать прибыль на единицу вложенных средств, увеличился уровень то­варных запасов в сети, а рост клиентской базы продемонстрировал несовер­шенство системы управления запасами и существующих бизнес-процессов. Стремясь удовлетворить растущие требования клиентов к обслуживанию, компания сделала ставку на развитие собственного складского хозяйства, обес­печивающего не только традиционные функции хранения и комплектации, но и целый ряд специфических услуг по подготовке товаров к продаже. Главной це­лью компании в обслуживании клиентов является обеспечение высокого уровня стандартов услуг, единого для всех потребителей — «от Москвы до самых до окраин». Реализация этой цели требовала от компании создания более совер­шенной системы управления распределением, обеспечивающей быстрое реагиро­вание на изменение спроса клиента. Для достижения поставленной цели компа­ния рассматривала следующие варианты решений:

• поддерживать высокий уровень страховых запасов в каждой торговой точке (хотя это и самый простой способ, но он требует наличия складских помещений в салонах и повышает затраты на содержание запасов);

• увеличить частоту поставки (приводит к росту транспортных затрат);

• наладить организацию снабжения салонов по методу «точно в срок» (требует высокого уровня организации процессов и иного решения информаци­онного пространства).

Проведенный анализ действующей системы распределения и ее управления (рис 4.17) позволил сделать следующие выводы:

• в процессе обслуживания клиента возникает минимум 8 «узлов», состы­ковок операций;

• каждый «узел» требует дополнительного обслуживания;

• в управлении действующей CP значительное влияние оказывает челове­ческий фактор; передача информации осуществляется только в рамках одной цепи, отсутствует единое информационное пространство всей системы (в процессе передачи информация может быть искажена или с момента пере­дачи до момента ее приема может уже возникнуть необходимость ее коррек­тировки).

В результате проведенного анализа и с учетом имеющихся ресурсов руко­водство отдела логистики предложило оптимизировать систему управления сетью распределения путем совершенствованием информационной системы, обеспечивающей единое информационное пространство для всей сети распре­деления (рис. 4.18).

Реализация предложений отдела логистики позволила:

• выстроить сквозной информационный поток, сопряженный с бизнес-процессами;

• обеспечить доступность любой информации с момента ее возникновения одновременно всем участкам сети. При этом соблюдается правило «одного ввода» информации;

• в ходе последовательного выполнения установленных операций одновре­менно предотвратить или разрешить возможное возникновение межфункцио­нальных конфликтов;

• сделать систему самонастраивающейся.

Система управления выстраивается в зависимости от получения акту­альной информации с использованием различных моделей прогнозирования.

• Однако, как и при внедрении любых новых проектов, при создании «уп­равляемой системы распределения» в компании «РОНДО» возникли некоторые проблемы, связанные:

• с постоянным желанием изменить первоначальный план;

• с консерватизмом некоторых ответственных исполнителей, пытаю­щихся переложить «накопленный многолетний опыт» на новые решения (полу­чение старой технологии в новой реализации);

• с построением системы управления на уровне взаимоотношений с парт­нерами (необходимо иметь отлаженную систему получения и предоставления технологической информации для всех участников системы);

• с сопротивлением персонала проводимым изменениям в системе.

Вполне естественно, что внедрение новой системы управления потребова­ло параллельного проведения обучения совместно с реализацией проекта и адаптацией к ней всех участников процесса.

Большое значение для повышения эффективности управления распределением и логистической координации имеют анализ и оценка деятельности спроектированных цепей поставок с учетом гибкости в обслуживании клиентов. Она выражается в диверсифицированном подходе к удовлетворению требований каждого клиента, с предоставлением услуг на необходимом ему базовом уровне и с возможностью сервиса добавленной стоимости. Интегральная оценка эффек­тивности функционирования логистических цепей в системе распределения тре­бует конкретизации показателей и выбора соответствующих методов анализа с учетом установленных ограничений.

Самыми распространенными показателями, включенными в интегральную оценку логистической цепи поставки, являются:

1. Удовлетворение потребителей/качество обслуживания;

2. Время исполнения заказа;

3. Издержки в логистической цепи;

4. Оценка использования активов в цепи.

Проблема выбора системы показателей достаточно сложна и за­висит от внутренних и внешних факторов деятельности каждого участника цепей поставок. Заключительным этапом предлагаемого алгоритма является контроль над выбранной системой показателей, осуществляемый при поддержке корпоративной системы монито­ринга. Для мониторинга сети распределения могут использоваться три наиболее известных метода: контролирование результатов про­даж, мониторинг и анализ сбытовой деятельности, внесение плано­вых изменений; комбинация этих методов.

.4. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

В ФУНКЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ЗАКАЗАМИ»

Целью логистики любой компании при обслуживании клиентов является сокращение времени полного цикла заказа. Оно есть основа повышения кон­курентоспособности компании, так как обеспечивает быстрое выполнение заказа, а, значит, позволяет повысить уровень обслуживания.

Полный цикл заказа потребителя имеет разные временные и организационные точки отсчета для потребителей и поставщика.

С точки зрения потребителя цикл начинается в момент передачи заказа поставщику, а с позиции поставщика цикл начинается в момент приёма заказа. Это расхождение во времени может быть весьма внушительным, а может быть совершенно незначительным. Задача логистики заключается в поиске такой организации процесса, завис позволяет свести к минимуму эту временную разницу. Все зависит от способа передачи заказа (почта или телефонная связь, с стороны, и электронный обмен данных — с другой).

Полный цикл заказа, как правило, включает пять основных этапов (рис. 4.19).

• Планирование приема заказов, передача и прием заказов.

• Обработка принятых заказов.

• Подбор и комплектация заказов.

• Поставка заказов (транспортировка заказов клиентам).

Выполнение полного цикла заказа (реализация функции «уп­равление заказами») требует тесного взаимодействия службы логис­тики с отделами маркетинга, продаж, финансов и бухгалтерии. При управлении заказами нельзя использовать стандартный подход к обеспечению координации выполнения функции, так как очень трудно определить одного ответственного исполнителя (отдел). Здесь более приемлемым вариантом координации является поэтап­ная согласованность действий отделов.

Первым этапом в цикле заказа, выполняемым еще до размеще­ния клиентами своих заказов, является планирование. Процесс планирования размещения заказов обусловлен стремлением улуч­шить организацию процесса передачи заказов клиентам.

Клиентская база поставщиков иногда насчитывает тысячи пот­ребителей, от мелких киосков до крупных сетевых розничных ком­паний и региональных оптовиков. При этом каждый клиент стре­мится работать с поставщиками в удобном для себя временном интервале передачи заказа. Такой подход заметно увеличивает про­блемы поставщика и заметно снижает эффективность использова­ния имеющихся ресурсов. Исправить ситуацию можно составлени­ем графика для передачи заказов клиентам. Эта задача решается отделом маркетинга с учетом:

• размеров партии заказа;

• ассортиментного перечня заказа;

• частоты поставки заказов;

• расстояния транспортировки заказа при поставке;

• формы товароснабжения (централизованная или децентрали­зованная — самовывоз);

• сроков выполнения заказа;

• уровня обслуживания, востребованного клиентом, и т.п.

Перечисленная информация позволяет маркетингу сегментиро­вать клиентскую базу по сложности выполнения заказа и связанного с этим времени подготовки и доставки заказов клиентам, с последу­ющей разработкой графика размещения их заказов. Для стимулиро­вания соблюдения клиентами графика компания определяет систему ценовых скидок, полученных за счет экономии от улучшения орга­низации процесса и эффективности использования ресурсов.

Самым эффективным способом приема заказов и их размещения является единая информационная система, связывающая поставщи­ков и клиентов на основе автоматического считывания кодов товара при продаже и передаче информации в базу данных поставщика.

Реализация графика поставки существенно повышает организа­цию процесса передаче и приемки заказа, выполняемого отделом продаж. Сокращение времени передачи заказа и снижение времен­ного промежутка между моментом отправки заказа клиентом и по­лучением этого заказа поставщиком зависит от способа передачи заказа.

К средствам передачи заказов относятся почта, телефон, радио­связь, телефакс, электронная почта. В современных условиях боль­шая часть компаний перешла на электронный обмен данными и уже на собственном опыте смогла оценить оперативность при вза­имодействии с клиентами, позволяющую сократить затраты на вы­полнение заказа, повысить точность его исполнения и тем самым снизить уровень товарных запасов на складе.

Электронный обмен данными (EDI) можно определить как об­мен бизнес-документацией между организациями в структуриро­ванной форме с машинной обработкой или просто как непосредст­венное компьютерное соединение с другим компьютером. Потен­циальными выгодами EDI являются:

• сокращение объема бумажной документации;

• повышенная точность благодаря сокращению числа ручных операций;

• повышенная скорость передачи заказов и других данных;

• сокращенный объем канцелярской и административной рабо­ты по получению данных, их обработке, отправке и связанных с этим задач;

• повышенная возможность активизации работы сотрудников, поскольку им приходится затрачивать меньше времени на канце­лярские работы;

• сокращение издержек на размещение заказа и связанные с этим процессы;

• лучший доступ к информации благодаря высокой скорости подтверждения и рекомендаций по отгрузке;

• снижение рабочей нагрузки и более высокая точность работы Других подразделений за счет стыковки EDI с другими электронны­ми системами, такими, как ведение запасов при помощи штрихкодирования и электронный перевод денежных средств (EFT);

• сокращение запасов за счет повышенной точности и сниже­ния общего времени выполнения заказов.

Принятые заказы обрабатываются отделом продаж для переда­чи их на исполнение (рис. 4.20). В процедуре обработки заказов принимают участие отдел финансов (отслеживает кредитоспособ­ность клиентов, в некоторых российских компаниях совершенно неоправданно эту задачу передают службе безопасности), бухгалте­рия (проводит оформление — регистрацию сделок) и отдел логис­тики (предоставляет информацию о наличии товарных запасов на складе).

Обработка заказа начинается с проверки полноты и правиль­ности его заполнения. При введении электронного документообо­рота внутри компании и электронном взаимодействии с клиентами эта процедура осуществляется автоматически. Оформление заказа для лучшей организации процесса и сокращения времени требует некоторой подготовительной работы уже на этапе заключения до­говора продажи. Договора между поставщиком и клиентом носят длительный характер и заключаются, как правило, сроком на год. При подготовке договора службе продаж целесообразно предусмот­реть приложение к нему, которое включает несколько позиции:

• частота поставки (например, один или два раза в неделю),

• усредненный (стандартный) набор товарных позиций в заказе,

• перечень ассортиментных позиций, которыми можно заме нить отсутствующий на складе товар в период подготовки заказа, также условия этой замены.

Такая подготовительная работа позволит сократить не то время, связанное с корректировкой заказов в случае отсутствия товарных позиций на складе, но и снизить трансакционные издержки. Другим немаловажным моментом является автоматизиронный учет товара на складе в режиме реального времени и с доступностью информации не только отделу логистики, но и отделу продаж.

Следующие этапы цикла заказа выполняются отделом логистики связаны с подготовкой заказа на складе и доставкой (транспортировкой) его клиенту. При их выполнении отдел логистики решает свои классические задачи:

• на складе — отбор товара с мест хранения, комплектация заказа в соответствии с требованиями клиентов, включая подготовку вара к продаже (этикетировка, маркировка, упаковка), формирование партии отправки и отгрузка;

• при транспортировке — доставка заказа с учетом рационального выбора транспортных средств и по оптимальному маршруту поставки.

Выполнение отделом логистики последних этапов цикла зака­зе, по сути, является частью логистического сервиса, предоставля­емого клиентам, а эффективная организация этих процессов — за­логом высокого уровня обслуживания клиентов. Результативность выполнения цикла заказа во многом зависит от времени его испол­нения. Сокращение времени исполнения логистической составля­ющей в управлении заказов приводит к выигрышу в длительности полного цикла и к сокращению затрат. В структуру длительности цикла заказа принято включать четыре составляющих (рис 4.21).

Эффективное выполнение логистической составляющей цикла заказа требует от логистики оптимизации всех ресурсов, повышения организации процессов с ориентацией на разработку и исполнение мероприятий, позволяющих сократить время выполнения операций.

Аналогичный подход применим к деятельности всех отделов при исполнении процессов цикла заказа. Для реализации этого подхода необходимо детально зафиксировать всю процедуру цикла заказа по операциям, проанализировать факто­ры, влияющие на оптимизацию их выполнения, и разработать предложения по совершенствова­нию процессов и осуществлению операций с ми­нимальным временем исполнения. С этой целью

Рассмотрим основные операции, входящие в со­став выполнения цикла заказа.

Прием и обработка заказа:

• Прием поступивших заказов в соответствии с графиком их передачи.

• Систематизация заказов в зависимости от времени выполнения.

• Проверка кредитоспособности покупателя, Утверждение наличия кредита.

• Передача заказа-заявки в отдел управления

• Корректировка заказа в случае отсутствия товарных запасов.

• Помещение заявки на заказ в базу данных, подготовка доку­ментов на подбор заказа и т.д.

Комплектация заказа и партии отправки:

• Получение информации (документов) на заказ, подготовка отборочных листов и бланков заказа.

• Распределение исполнителей заказа.

• Отбор товара с мест хранения.

• Фиксирование отбора товара.

• Перемещение отобранного товара в зону комплектации.

• Комплектация заказа в соответствии с бланком заказа.

• Выполнение услуг: маркировка, упаковка и т.д.

• Перемещение и передача заказа в экспедицию отправки.

• Упаковка грузовых единиц заказа.

• Формирование партий отправки по клиентам.

• Оформление сопроводительных документов и т.д.

Отгрузка и доставка заказов:

• Транспортировка заказа к местам отгрузки.

• Сверка сопроводительных документов.

• Загрузка транспортных средств, закрепление груза.

• Транспортировка заказов в соответствии с маршрутом до­ставки.

• Разгрузка заказа у клиента, передача заказа и оформление со­проводительных документов и т.д.

Задача всех отделов, задействованных в реализации операций в рамках пол­ного цикла заказа, а особенно отдела логистики, заключается в поиске пу­тей совершенствования их выполнения и резервов сокращения времени на всех этапах.

Всегда нужно помнить, что чем длиннее цепь поставки и боль­ше число участников в цепи, а также операций по подготовке зака­зов, тем длиннее цикл выполнения заказа, слабее реакция постав­щика на изменения спроса клиента и выше уровень организацион­ных проблем, которые приходится решать логистике. Именно поэтому при проектировании сети распределения важно сократить расстояние от поставщика (последней точки концентрации его то­варных запасов) до потребителя.

Сокращение времени полного цикла заказа по-прежнему остается самой актуальной задачей логистики, и чем выше конкуренция на рынке, тем более значимо решение этой задачи.

Тот, кто минимизирует время выполнения заказа, получает конкурентные преимущества. Только хорошо отлаженная организация процесса (включая каждую операцию) позволит обеспечить быструю реакцию на спрос клиентов. И наоборот, неспособно процессов логистики качественно и в кратчайшие сроки покрыть потребности клиентов может привести к невыполнению заказа (со­зданию дефицита у клиентов или увеличению товарных запасов) и, соответственно, к потере доверия со стороны клиентов, а возмож­но, и к потере самих клиентов.

На Западе даже появилось понятие «конкуренция, основанная на управлении временем выполнения заказа». Управление време­нем выполнения заказа включает [67]:

• время от начала разработки товара до его выхода на рынок (создание товара и услуги);

• время на обслуживание — на получение заказа и его доставку;

• время на реагирование — на модификацию конечного про­дукта, даже сравнивают с тремя параметрами конкуренции.

А среди преимуществ от сокращения времени прохождения за­каза в цепи поставки логистической системы выделяют:

• однократное высвобождение капитала;

• постоянные преимущества от сокращения издержек на фи­нансирование более короткого цикла;

• более быстрое реагирование, а следовательно, более высокий уровень обслуживания;

• повышенную защищенность от нестабильности рынка;

• большую гибкость в удовлетворении конкретных требований клиента.