- •1. Место логистики распределения в логистической системе
- •1.2. Основные задачи и функции логистики
- •2. Взаимодействие логистики и маркетинга
- •2.2 Основные направления деятельности логистики. При реализации маркетинговых стратегий
- •4.3. Управление распределением
- •4.3.1. Структура сети распределения
- •3. Проектирование системы распределения
- •3.3. Управление распределением как стратегическая функция логистики. Алгоритм реализации функции «управление распределением»
- •4.5. Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов
1.2. Основные задачи и функции логистики
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Логистам в их практической деятельности, решая задачи связанные с логистикой распределения, приходится отвечать на следующие основные вопросы.
Соответствует ли существующая сеть распределения поставленным целям и задачам компании?
Не эффективнее ли перейти на аутсорсинг логистических услуг?
Насколько эффективна действующая система распределения?
Какими показателями измеряется эффективность системы?
Обеспечивает ли система распределения требуемый уровень обслуживания клиентов?
Оптимальна ли складская сеть в системе распределения: по количеству, размещению организации товароснабжения, распределению товарных запасов?
Какие стратегии деятельности компании вызовут изменения эффективности системы распределения? Потребует ли это реорганизации в системе распределения? Как должна действовать логистика?
Нашли ли отражение современные технические, технологические и информационные новации в деятельности логистической инфраструктуры компании?
Как учитывается логистическая составляющая в показателях?
Логистика распределения охватывает многие функции:
• управление распределением материальных потоков при снабжении конечных потребителей;
• подготовку и поставку заказов в рамках функции управление заказами (логистическая составляющая);
• обслуживание клиентов посредством предоставления логистических услуг (логистический сервис);
• складирование и грузопереработку товарных запасов в сети, распределения;
• транспортировку заказов потребителям;
• управление запасами в сети распределения;
• упаковку грузовой единицы в партии поставки;
• управление возвратом тары и дефектной продукции от потребителей.
Среди функций логистики распределения есть такие, которые встречаются во всех функциональных областях логистики: складирование и грузопереработка, транспортировка, управление запасами, упаковка и управление возвратом тары и товаров.
Такие функции, как: управление распределением, управление заказами и обслуживание клиентов характерны только для логистики распределения, поэтому основное внимание будет сосредоточено именно на их рассмотрении.
Эффективность осуществления функций управления распределением, управления заказами и обслуживания клиентов напрямую связана с результативностью деятельности компании и зависит от согласованной деятельности всех отделов (служб, департаментов, подразделений), и особенно закупки, маркетинга, продаж.
Обеспечение эффективного продвижения материальных потоков в сети распределения требует межорганизационной логистической координации, затрагивающей согласованность работы всех участников интегрированной ЛС (или цепи поставки).
Логистическая координация является неотъемлемой частью всех функций управленческой деятельности: планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих их процессов коммуникации и принятия решений.
Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу.
В отечественной практике, где логистика стремительно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами по-прежнему остаются вопросы обеспечения логистической координации и разрешения межфункциональных конфликтов, которые возникают в традиционных структурах управления между организационными подразделениями фирмы (производством, финансами, маркетингом, закупками, продажами и т.п.).
В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными задачами, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Между подразделениями фирмы вследствие различий в локальных целях зачастую возникают конфликты, разрешение которых и отыскание приемлемых компромиссов для реализации стратегических (или тактических, оперативных) целей бизнеса компании является обычно прерогативой высшего руководства компании.
Организация логистической координации позволяет предотвратить возможные конфликты в частности при решении задач логистики распределения. Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например, уровни запасов, логистических издержки, бюджет, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, длительности логистических циклов и т.д.
В качестве примера можно рассмотреть задачи логистики распределения стратегического уровня, решение которых вызывает конфликты между отделами компании (рис. 4.3).
Определение торгового ассортимента реализуемого товара втягивает в конфликт отделы маркетинга, логистики (склад), закупки (на предприятиях торговли). Каждый из отделов, участвующих в решении этой задачи, ориентирован на свои локальные цели и функциональные интересы. Маркетинг заинтересован в увеличении ассортиментного перечня товаров с целью максимального удовлетворения потребностей клиента и укрепления тем самым своих позиций на рынке. Такая позиция не устраивает отдел закупки, так как возрастают проблемы, связанные с поисками поставщиков соответствующих товаров и заключения с ними договоров. Но прямого конфликта здесь может и не быть, а вот с логистикой, и в особенности со складами конфликт неизбежен, если складские мощности и складская техника предусматривают определенные ограничения товарных позиций, а их рост серьезно нарушает организацию процесса и ставит под удар высокий уровень обслуживания клиентов.
Выбор регионов сбыта, на которые ориентирована компания при реализации товаров. Основные разногласия по решению этой задачи возникают между маркетингом и логистикой. Косвенно в конфликт интересов могут быть втянуты все отделы, перечисленные на на рис. 4.2.
охвата регионов сбыта с учетом ограничений уровня логистических затрат.
Аналогичным образом можно рассматривать и остальные стратегические задачи, указанные на рис. 4.3:
• Разработка политики обслуживания.
• Определение конфигурации сети распределения (логистической сети).
• Определение технологий товародвижения в логистических цепях.
• Выбор участников цепи поставок.
• Распределение товарных запасов в торговой сети. Устранение конфликтов обеспечивается благодаря налаживанию процесса координации, начиная с планирования стратегических задач и заканчивая контролем над организацией действующего процесса. Наиболее эффективными методами достижения межфункциональной координации являются:
• видоизменение организационной структуры управления компанией с определением координирующих функций:
• налаживание взаимодействия сотрудников смежных функциональных отделов (подразделений) при реализации поставленных задач;
• проведение совместного планирования бизнеса смежными отделами (подразделениями) компании (согласование планов разного уровня);
• включение системы показателей результативности компании вклада функциональных подразделений в общий результат;
• налаживание координации через высшее руководство компании;
• использование систем и моделей поддержки принятия решений;
• четкое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д.
Организуя координацию любых логистических задач, следует помнить, что цель логистического управления, по сути, сводится к созданию необходимых синергетических связей подсистем для придания всей системе свойств эмерджентности (целостности), поскольку эффект оптимизации всей системы не означает, что составляющие ее подсистемы будут работать в оптимальном режиме.
Утверждение о цели взаимодействий в логистической системе согласуется с следующими выводами теории оптимизации:
1. Оптимальное состояние каждой подсистемы в системе менее эффективно, чем оптимальное состояние системы.
2. Оптимизация состояния системы приводит к субоптимальным состояниям ее составляющих.
Этими условиями, по существу, определяется «принцип совместной оптимизации», значение которого для выработки механизма взаимодействия участников ЛС трудно переоценить.
Главный вывод, вытекающий из этого принципа, состоит в том, что для достижения эффективного конечного результата важна взаимная согласованность подсистем и всех участников сторон в организации работы ЛС и управления ее элементами. Преследование ими только своих собственных целей, т.е. стремление к «частной» оптимизации, может нанести ущерб интересам системы в целом и другим ее участникам.
В практической деятельности наиболее эффективным методом обеспечения координации при решении логистических задач является распределение полномочий между подразделениями компании и определение ответственности за их исполнение.
Реализация этого метода связана с осуществлением следующей процедуры (в упрощенном виде).
В отделе логистики определяется подразделение (и конкретный ответственный исполнитель), отвечающее за принятие решений при реализации задач, функций или всего бизнес-процесса. В зависимости от уровня решения (стратегический, тактический, операционный) и сложности задачи ответственным исполнителем может быть директор по логистике, начальник одного из подразделений или логист.
Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации, необходимой ему для принятия решений, формулирует круг вопросов для смежных подразделений и передает их к исполнению.
Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается, и на ее основе принимается решение. В случае рассмотрения стратегических вопросов ответственный исполнитель готовит предложения или проект решения и выносит его на обсуждение и согласование с высшим руководством компании.
В качестве примера можно рассмотреть задачу выбора технологии товародвижения в ЛС. Отсутствие координации по этому стратегическому вопросу может привести к конфликтам, возникающим впоследствии при поставках заказов клиентам между транспортным подразделением, складским хозяйством и отделом продаж. А нерешенные при этом проблемы в итоге могут привести к срывам поставки, удлинению цикла выполнения заказа, увеличению логистических затрат, снижению уровня обслуживания клиентов.
Каждое подразделение или отдел, принимающие участие в решении вопроса, связанного с выбором технологии доставки или ее организации, преследует свои собственные интересы (причем необязательно явно противоречивые), продиктованные оптимальным использованием собственных ресурсов. Иногда локальные интересы различных отделов могут выступать лишь в качестве ограничений в деятельности других подразделений. Задача координации и заключается в том, чтобы при решении ориентироваться на оптимизацию всей системы, а не локальных задач, особенно на стратегическом уровне, и находить компромиссные решения, удовлетворяющие критериям оптимизации системы. В данном случае (при разработке технологии доставки) позиции отделов можно характеризовать следующим образом.
Отдел продаж определяет свою позицию стремлением удовлетворить все требования клиентов, в том числе к транспортной таре и товароносителям, к виду, размерам и необходимой маркировке.
Транспортное подразделение заинтересовано в применении таких видов транспортной тары и товароносителей, которые позволяют в максимальной степени использовать емкость подвижного состава, минимизировать время погрузочно-разгрузочных работ, сократить число перевалок и обеспечить сохранность груза в процессе транспортировки.
Подразделение складского хозяйства стоит на следующих позициях:
• использование ограниченного числа стандартных типоразмеров транспортной тары и внешних товароносителей (в идеальном случае тех, в которых товар пришел от поставщика);
• минимизация перекладок товара из одной транспортной тары в другую;
• максимальная гармонизация трансакционных единиц (целое число единиц потребительской/индивидуальной упаковки в транспортной таре, количество тары и упаковки, кратной размерам внешнего товароносителя);
• обеспечение удобства укладки транспортной тары на внешний товароноситель;
• отсутствие необходимости маркировки грузовых единиц непосредственно на складе.
При разработке технологии товародвижения ответственность за принятие решений, так же как и за дальнейшее его внедрение, несет отдел логистики. Цель решения этой задачи сводится к определению оптимального вида товароносителя, на котором формируются заказы, и видов транспортных средств, осуществляющих доставку заказов со склада, за которым закреплено снабжение конкретного клиента. При этом доставка должна осуществляться с минимальными затратами при полном удовлетворении потребностей клиента. Применительно к данной задаче логисту предстоит найти ответы на следующие весьма сложные вопросы.
1. Какой товароноситель может обеспечить укрупнение грузовой единицы (для сокращения числа перевалок) при условии его максимального заполнения, и механизированной обработки при осуществлении разгрузки у клиента? Товароноситель должен соответствовать специфическим особенностям самого товара, габаритным размерам тары и упаковки и требованиям клиентов. Нельзя оставлять без внимания и условия возврата товароносителя поставщику.
2. Какое транспортное средство сможет осуществить доставку выбранных товароносителей для поставки заказов с минимальными затратами? При этом, обеспечивая условия максимального заполнения транспорта по грузоподъемности или грузовместимости и выполнения механизированной разгрузки (при наличии рампы или при ее отсутствии) при поставках.
Для принятия решений службе логистики и ответственному исполнителю необходимо иметь информацию:
• об особенностях клиентской базы — вид деятельности (оптовое предприятие, сфера услуг или розничная сеть), время работы, формы продажи конечным потребителям, расположение клиентов (их адреса);
• о возможностях хранения порожней тары и товароносителей у клиента, условиях их возврата поставщику;
• о технической оснащенности погрузочно-разгрузочного фронта (наличие рампы и ее оснащение), о размерах площадки фронта и т.д.;
• о партии поставки клиентам (размер заказа, частота поставки, требования к упаковке и т.д.);
• о возможностях компании по обеспечению доставки заказов (наличие парка собственных автотранспортных средств, действующие ограничения, нормативные документы, положения, регламентирующие перемещения в черте города при осуществлении поставок, специфические особенности различных транспортных средств, осуществляющих поставку, и т.д.);
• о существующих видах внешних товароносителей при поставках (их размеры и состав материалов, из которого они изготовляются, грузоподъемность, требования к их перемещению при транспортировке, возможности их хранения в порожнем состоянии).
Для решения задачи, связанной с разработкой технологии товародвижения, большая часть необходимой информации, особенно по техническим вопросам, может быть предоставлена подразделениями самого отдела логистики, но информация о клиенте и его требованиях к обслуживанию должна поступать от отдела продаж В итоге отделу логистики предстоит выбрать для каждого конкретного клиента подходящий вид товароносителя (контейнер, какой-либо из типов поддона, тарооборудование или одна из его модернизаций) и соответствующее транспортное средство, при этом для различных потребителей и на разных участках цепи поставки выбор может быть разным. В дополнение к этой задаче отдел логистики (на тактическом и оперативном уровнях) разрабатывает оптимальные маршруты поставки заказов, график доставки клиентам заказов и график сбора порожней тары и товароносителей. В этом случае координация деятельности отделов логистики (включающих транспортное подразделение и складское хозяйство) и продаж обеспечивает четкость выполнения заказов.
Учитывая значение координации при выполнении сложных функций логистики распределения не только с позиции их реализация, но и с позиции функционального взаимодействия, далее все вопросы логистики распределения будут рассматриваться через призму взаимодействия смежных отделов (служб, подразделений, департаментов) компании.