Продукт
Подобный Оригинальный
Форма участия Зависимая Независимая |
Стратегия копирования |
Стратегия оптимального размера |
Стратегия использования преимуществ крупной компании |
Стратегия участия в продукте крупной компании |
Рис. 13.2. Основные виды стратегий малой организации
Стратегия использования преимуществ крупной компании. Из-за недостатка финансовых ресурсов и неумения управлять ими распадается около половины вновь созданных организаций. Решение этого вопроса может быть найдено интеграцией малого и крупного бизнеса – франчайзингом.
Термин франчайзинг (от франц. franchise) означает «льгота, привилегия»
Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной (франчайзером) и мелкой (франчайзи) организациями, согласно которой крупная организация обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; предоставляет краткосрочный кредит, на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование. Мелкая организация обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной организацией, вести бизнес по правилам последней. Она вносит крупный первоначальный взнос, а затем и перечислять ей определенную долю от суммы продаж (роялти).
Франчайзинг используют такие организации как «McDonald’s», «Coca-Cola», «General Motors».
Разновидности франчайзинга как стратегии развития малых организаций: товарный, производственный и деловой.
Товарный франчайзинг предполагает покупку прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании. Эта форма сложилась в начале ХХ века. Франчайзи закупает товар у франчайзера и реализует его в розницу.
Производственный франчайзинг – это продажа франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у франчайзера. Примером удачной реализации этой формы франчайзинга могут служить компании «Coca-Cola» и «Pepsi».
Деловой франчайзинг означает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название франчайзера и изберет тот же профиль деятельности. В настоящее время – это самый популярный вид франчайзинга, так как он позволяет вместе с товаром продавать определенный набор услуг (McDonald’s, Pizza Hut, отели сети Holiday Inn).
Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
Реализация стратегии - важнейший этап стратегического менеджмента, так как достижение организацией поставленных целей зависит не только от эффективности выбранных стратегий, но и от эффективности их реализации.
Процесс реализации стратегии можно представить как совокупность проводимых стратегических изменений во внутренней среде организации и процесса управления ими.
Стратегические изменения в организации составляет суть практической реализации стратегии. Цель их – решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями организации. Они охватывают: структуру организации, стиль управления, системы, персонал, организационную культуру. Таким образом, внутренние элементы организационной системы, ее потенциал приводятся в соответствие с меняющейся окружающей средой.
На рис. 14.1 приведена системная модель McKincey «7S», демонстрирующая, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы, культура, структура, системы, персонал и стиль). Изменение каждого из элементов требует соответствующего изменения остальных.
Рис. 14.1. Модель McKincey «7S»
При принятии новой стратегии элементы приведенной модели будут определять содержание внутренних изменений, влияющих на будущее организации и на успех реализации новой стратегии.
Управление стратегическими изменениями – непрерывный процесс, обеспечивающий ответную реакцию организации на изменения в ее окружении. Он предполагает наличие стратегической программы и стратегический контроль.
Следует помнить, что стратегические изменения не являются самоцелью. Если действующая стратегия соответствует складывающейся ситуации, необходимости в стратегических изменениях нет.
В ходе реализации стратегии перед каждым уровнем руководства стоят свои определенные задачи. Решающая роль при этом принадлежит высшему руководству организации. Его деятельность по реализации стратегии может быть представлена следующими этапами:
Изучение состояния среды, целей и принятых стратегий.
Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов.
Принятие решений о необходимости внесения изменений в действующую организационную структуру
Проведение изменений, без которых нельзя приступать к реализации стратегии.
Корректировка стратегического плана, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.
На первом этапе обычно происходит уяснение принятых целей, стратегий для их достижения; определяется их соответствие друг другу и состоянию среды. Сущность целей и стратегического плана доводятся до сотрудников организации для их последующего вовлечения в процесс реализации стратегий.
На этапе принятия решений об эффективном использовании ресурсов организации проводится их оценка, распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Составляются соответствующие программы, например, программы повышения квалификации персонала.
На третьем этапе оценивается существующая структура организации с точки зрения ее соответствия принятой стратегии, при необходимости вносятся изменения.
Четвертый этап связан с проработкой вопроса о необходимости изменений, результатах, к которым они могут привести, а также с восприятием этих изменений сотрудниками и их возможным сопротивлением. Для преодоления сопротивления изменениям выбирается стиль и методы проведения изменений в организации.
При проведении пятого этапа топ-менеджерам следует помнить, что стратегический план не догма, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. В то же время следует избегать изменений стратегического плана всякий раз, при появлении новые обстоятельства. Новый план принимается тогда, когда он сулит существенно большие выгоды, чем существующий план.