- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Угроза товаров-заменителей.
Товары-заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Они создают перманентную угрозу, так как всегда возможно замещение. Большую роль здесь играет соотношение «цена – качество».
Цены на товары-заменители определяют потолок цен, устанавливаемых компаниями, действующими на рынке.
Давление со стороны поставщиков.
Уровень конкуренции определяет торговая сила поставщиков. Условия, дающие поставщику большую торговую силу:
группа поставщиков более концентрированна, чем группа, которой они поставляют;
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
компания не является для поставщика важным клиентом;
товар поставщика является для клиента важным средством производства;
группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода, что привязывает к ней клиента;
группа поставщиков представляет серьезную угрозу интеграции «вперед».
Давление со стороны клиентов.
Выбор покупателей – важное стратегическое решение. Можно существенно улучшить свои конкурентные позиции, имея выгодный портфель заказчиков. За счет этого можно избежать зависимости от покупателей.
Покупатели так же, как и поставщики обладают определенной силой для торговли со своими поставщиками. Уровень этой способности зависит от ряда факторов:
группа клиентов сконцентрирована, или объем ее покупок составляет значительную долю продаж поставщика (крупные сбытовые сети, большие торговые центры);
товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что поблуждает его торговаться особенно упорно;
товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найдут других поставщиков
издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад»;
клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках поставщика.
Значение каждой из пяти сил конкуренции меняется от отрасли к отрасли и предопределяет прибыльность отрасли.
В благоприятных отраслях многочисленные конкуренты могут получать хорошую прибыль (производство безалкогольных напитков, фармацевтика, парфюмерия, косметика, производство промышленных компьютеров).
В отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим компаниям удается сохранить большую прибыль (производство ПК, алюминия, резины, металла).
6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
Главным инструментом оценки рыночно позиции конкурентов служит карта стратегических групп (рис. 6.2).
Для ее построения необходимо:
Установить все наиболее типичные различия между фирмами в данной отрасли. Например, качество (высокое, среднее, низкое), территориальное распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное), цены (высокие, средние, низкие), степень вертикальной интеграции (полная, частичная, отсутствует), использование каналов распределения (один, несколько, все), степень предоставления услуг (отсутствуют, ограниченные услуги, полный сервис).
Нанести фирмы на двухмерную карту, используя пары дифференцирующих характеристик.
Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, диаметр каждой из которых пропорционален доли этой группы в общей величине продаж отрасли.
Если имеется больше, чем две характеристики, подходящих для использования в качестве переменных, целесообразно построить несколько карт. Они дадут дополнительные представления о конкурентных позициях, а менеджеры смогут экспериментировать с различными параметрами.
Правила построения карт стратегических групп:
две переменные, соответствующие осям карт, не должны быть сильно коррелированны (зависимы);
факторы, выбираемые для обозначения осей карты, должны наилучшим образом показывать различия позиционирования конкурентов в борьбе за рынок;
переменные не должны быть количественными и непрерывными.
Высокий
Уровень
цены
Средний
Низкий
Узкий Широкий
Ассортимент
1- фирмы, изготавливающие ювелирные изделия по индивидуальным заказам;
2- магазины ювелирных изделий особого качества;
3- престижные фирмы розничной торговли;
4- фирмы, торгующие в кредит;
5- продажи по каталогам;
6- фирмы, торгующие по низким ценам.
Рис. 6.2. Пример карты стратегических групп [24].
Анализ карт стратегических групп позволяет сделать следующие выводы:
изменения рыночных условий по-разному влияет на различные стратегические группы, что заставляет фирмы переходить в другие стратегические группы, более жизнеспособные;
потенциальная прибыльность разных стратегических групп различна из-за силы и слабости их рыночной позиции;
стратегические группы имеют различные барьеры входа;
фирмы различных стратегических групп испытывают угрозы различной степени со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей;
увеличение числа стратегических групп усиливает внутриотраслевую конкуренцию, которая идет внутри и между группами.
6.2.5. Прогнозирование возможных действий конкурентов
Задачей данного этапа является предвидение возможных действий конкурентов и принятие организацией ответных шагов, которые наилучшим образом защитят ее позиции (оборонительная или наступательная стратегия).
Информации, полученной при анализе карт стратегических групп, для формирования стратегии, как правило, недостаточно.
Для более полной диагностики намерений конкурентов следует провести еще их оценку по основным показателям, приведенным в таблице 6.4 [24]. Получить достоверную информацию о конкурентах бывает весьма затруднительно. Основными источниками такой информации могут быть данные, полученные во время посещения презентаций и других публичных мероприятий конкурентов, при изучении прошлых действий конкурентов, стиля руководства, заявлений их руководителей в средствах массовой информации.
Таблица 6.4
Стратегические характеристики конкурентов
Показатели |
Содержание показателей |
Стратегические намерения |
Быть лидером, быть среди лидеров, нет стремления к лидерству, сохранение существующих позиций, стремление только выжить. |
Масштабы конкуренции |
Локальная, региональная, национальная, глобальная. |
Намерения относительно доли рынка |
Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение доли рынка, удержание существующей доли рынка, отказ от некоторой доли рынка для достижения краткосрочных целей. |
Конкурентная ситуация |
Усиление позиции, способность сохранить настоящую позицию, попытка улучшить позицию, потеря рыночных позиций. |
Стратегические действия |
Главным образом наступательные, главным образом оборонительные, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование. |
Конкурентная стратегия |
Лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование. |