Анализ возможностей
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую привлекательность (продукт – рынок). Ось X отражает конкурентоспособность бизнес–области (или ее способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес–области). Разбивка модели на девять клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из девяти клеток соответствует специфической стратегии. Рассмотрим их подробнее.
Позиция «Лидер бизнеса»
Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером. Потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки. Слабых сторон у предприятия нет, угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии:
продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции;
увеличить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов;
продолжать инвестировать, отказываясь от сиюминутной выгоды во имя будущих прибылей.
Позиция «Стратегия роста»
Отрасль умеренно привлекательна и предприятие занимает в ней сильные позиции. Оно является одним из лидеров и находится в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим, стабильным и на нем нет сильного конкурента. Возможные стратегии:
стараться сохранять занимаемые позиции;
обеспечивать самофинансирование и инвестирование в другие перспективные области бизнеса.
Позиция «Генератора денежной наличности»
Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращается. Норма прибыли снижается, поэтому существует некоторая угроза со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Бизнес на этой позиции является основным источником дохода предприятия и, поскольку, никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в извлечении максимального дохода, делая незначительные инвестиции.
Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»
Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Доля рынка, качество продукции и репутация предприятия достаточно высоки, оно может превратиться в лидера при размещении ресурсов надлежащим образом. Необходим тщательный анализ зависимости экономического эффекта от капиталовложений в этой отрасли, прежде чем нести какие-то издержки. Возможные стратегии:
инвестировать, делая детальный анализ инвестиций, если бизнес-область того стоит;
чтобы стать лидером, нужны большие инвестиции;
необходимые инвестиции будут больше ожидаемых доходов, поэтому нужны дополнительные капиталовложения для борьбы за свою долю рынка.
Позиция «Продолжение бизнеса с осторожностью»
Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. У предприятия нет сильных сторон и возможностей для дополнительного развития. Рынок растет медленно, соответственно медленно снижается и среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии:
инвестировать осторожно и небольшими порциями, если есть уверенность, что отдача будет скорой;
постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.
Позиция «Стратегия частичного свертывания»
Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Сильных сторон и возможностей для развития у предприятия нет. Рынок не привлекателен, имеет место низкая норма прибыли и существует опасность появления излишков производственных мощностей. Возможные стратегии:
сворачивание бизнеса и превращение физических активов в денежную массу;
полученную денежную массу использовать для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция «Удвоение объема производства или свертывание бизнеса»
Предприятие имеет слабые позиции в привлекательной отрасли бизнеса. Возможные стратегии:
инвестировать или покинуть данный бизнес;
попытка улучшить конкурентные позиции требует очень больших и рискованных инвестиций. Это можно делать только после детального анализа;
если видна возможность борьбы за лидирующие позиции – удвоение;
в противном случае надо оставить данный бизнес.
Позиция «Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства»
Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии:
никаких инвестиций;
все управление ориентировать на баланс потока денежной наличности;
стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль;
сворачивать данный бизнес.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»
Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии:
предприятие, занимающее эту позицию, в целом теряет деньги;
все усилия надо направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем, скорее, тем лучше.
Здесь необходимо подчеркнуть, что принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят также от того, что находится в центре внимания руководителя – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности предприятия.
Рассмотрим первый случай – стратегические решения, ориентированные на жизненный цикл вида бизнеса. Тогда оптимальной будет следующая траектория развития позиций предприятия (направление 1, рис. 9.7) [3]: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Кратко охарактеризуем стадии такого движения.
Рис. 9.7. Стратегические решения, ориентированные: 1 – на ЖЦ вида бизнеса; 2 – на денежную наличность
Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса. Она, естественно, нуждается в развитии как часть общей стратегии. Рынок привлекателен, но область бизнеса новая. Поэтому конкурентная позиция предприятия здесь пока слабая. Стратегия – инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
Инвестиции улучшают позицию предприятия, что является причиной горизонтального перемещения к правому краю матрицы. Рынок продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать.
Стадия лидер бизнеса
Инвестиции продолжают улучшать позиции предприятия, что является причиной дальнейшего горизонтального перемещения вправо. Рынок продолжает расти, средства инвестируются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают снижаться, начинается вертикальное перемещение предприятия вниз. Доходность бизнес– области для предприятия растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, дальнейшее вертикальное перемещение предприятия происходит вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается. Позиция предприятия начинает ослабевать. Инвестирование полностью может быть прекращено, а затем принято решение о свертывании бизнеса.
Во втором случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 9.7), оптимальной считается траектория развития позиций предприятия из нижних правых клеток матрицы к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная предприятием на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес–области, которым соответствуют позиции удвоение объема производства и усиления конкурентных преимуществ. Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий предприятия в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.