25 Экономическая, социальная, организационная, управленческая эффективность

1)экономическая форма – наиболее изучена, для нее разработаны количественные методы оценки общие для определения эконом. эфф-сти любых затрат.

Единство показателей, используемых для этой формы обуславливаются практическими целями объектов, на которых планируется осуществление данных затрат, все пром. предприятия, не смотря на автономность целей, подчиняют их решению основных соц-экон задач: повышение рентабельности, производительности, удовлетворения требований потребителей, работников.

2)социальная форма – специфична и не может выражаться единым синтетическим показателем, как эконом эфф-сть.

3)Организационная форма – выражается усилением взаимосвязей и взаимодействием элементов произ-ой системы и появлением у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов и не хар-ных им.

Проявлением орг-ционного эффекта повышение согласованности и упорядоченности отдельных процессов и работ, а также кач-ва функц-ния производственной системе.

26 Измерение эффективности

Критерии оценки эффективности:

а) критерии эфф-сти функционирования системы орг-ции:

- экономичность

- действенность

- КТЖ

- гибкость

- качество произв-ой системы

- согласованность со стратегией и целями предприятия

- соответствие тенденциям развития рынка

б) критерии эфф-сти орг-ционной деят-ти:

- упорядоченность

- оперативность принятия решений

- целесообразность предпринимаемых действий

Экономичность – хар-ет степень исполнения орг-ых ресурсов и дает возможность оценить результативность системы в отношении затрат.

Действенность – хар-ет степень реализации орг-цией поставленных целей.

Упорядоченность – понимается как степень регламентации и регулируемости процессов, протекающих в орг-ции.

Оперативность – хар-ет способность орг-ции быстро обнаруживать отклонения в ходе пр-ва вовремя их ликвидировать.

Наиболее рациональный способ оценки эфф-сти деятельности орг-ции – это способ сравнения.

Измерение эффективности деятельности организации проводится в несколько этапов:

1)Идентификация орг-ционной системы (определяются цели, ф-ции и орг-ционные ресурсы орг-ции)

2)Формирование критериев и измерителей эфф-сти

Критерии выступают в кач-ве необходимой предпосылки вынесения решения об уровне эфф-сти орг-ции, каждый из них хар-ся с помощью ряда показателей.

+ график

27. Понятие организационных изменений.

Все организации живут и работают в двух периодах: сегодняшний и завтрашний.

Завтра яв-ся продолжением сегодняшнего и не может быть изменено; менеджеры при управлении организацией должны думать о завтрашнем дне. На изменения должны реагировать управляющие всех уровней. Поскольку изменения затрачивают конкретных людей, которые они непосредственно касаются – люди должны быть подготовлены к изменениям.

Изменения в организации можно охарактеризовать- как целенаправленное воздействие руководство на внутренние переменны в организации определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть: преактивные и реактивными.

Преактивные – устраняют возможность угроз внешней среды. Реактивные- устраняют внешнее воздействия, еще до возникновения проблему. Все переменные организации взаимосвязаны между собой. Существует ряд изменений:

1. Изменения в целях-руководство должно оценивать и корректировать цели в соответствии с изменением внешней и внутренней среды.

2. Структурные изменения- относятся к изменениям полномочий и ответственности, координационных и интегрирующих механизмов, деление на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходит большие изменения в целях и в стратегиях организации.

3. Изменения технологий и задач, происходят постоянно и непрерывно, внедрение нового оборудования.

4. Изменениях в людях подразумевают расширенные возможности или модификацию. Это может быть техническая подготовка, подготовка к межличностному и групповому общению, мотивация, повышение классификации, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работы и КТЖ(качество трудовой жизни).

Причины изменения могут носить внешний или внутренний характер, они могут действовать одновременно.

Анализ изменений:

Уровень изменений- изменения могут происходить на разных уровнях: индивидуальные или групповые организации. При переходе на каждый следующий уровень, изменения становятся все более сложными и требуют больше времени. Оценка изменений и управления имений зависят от уровня для которого рассматривается ситуация.

Для использования диаграммы поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуациях изменения:

1) составит полный список движущих сил, в том числе имеющих долгосрочный характер.

2) Придать силам соответствующий вес

3) Оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил и найти способ изменения путем увеличения движущихся сил

Средства, ознакомления людей с диагнозом ситуации:

Причины сопротивления:

1) неправильное понимание ситуации или неопределенность ее(Возникает из-за того, что люди невсостоянии оценить последствия изменений)

2) узкособственнические интересы(Это ощущение, что переменны приведут к личным потериям)

3) Различная оценка ситуации(Связанно с убеждением, что конкретные изменения не являются конкретными )

4) Низкая терпимость изменения(Что люди не имеют)