Стратегические целевые приоритеты

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов, коммерческой организации рекомендуется следующая система приоритетов:

приоритеты 1-го уровня — оптимальная (максимальная) концентрация;

приоритеты 2-го уровня — достаточный минимум;

приоритеты 3-го уровня — по остаточному принципу (в том числе пол прекращение отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная организация, конечно может принять и любую другую систему приоритетов.

Целевые приоритеты

В результате особого синтеза (соединения) принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями — экспертно— получается систе­ма стратегических целевых приоритетов организации.

Мини-стратегия как программа конкретных действий, которая разработана для реализации установленной системы стратегических целевых приоритетов, может являть собой первичный (упрощенный) формат общей стратегии для любой организации.

Для некоторых видов коммерческих организаций (например, для многих пред­ставителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и стратегических целевых приоритетов необ­ходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. То есть в окончательной формулировке миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов соответствующим образом должны быть от­ражены все ключевые результаты исследования внешней и внутренней среды орга­низации, а также данные разработанных сценариев ее возможного развития.

При этом один из критериев профессионализма и качества конкретной мини-стратегии — инвариантность дерева стратегических целей и системы стратеги­ческих приоритетов относительно всех разработанных для организации сценариев ее будущего.

ПРИМЕР

Целевые приоритеты концерна «Сухой»

Тема 2.2. Организационная структура управления (оргструктура или осу)

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Организационная структура управления определяется функциональным назначением системы, протекающими в ней процессами по достижению целей организации. Стратегическое планирование определяет, что именно компания будет делать, организационная структура определяет, каким образом распределяются ресурсы и задачи компании. Организационная структура позволяет работникам компании оценить свое место в организации.

Организационная структура – это формальные правила, разработанные менеджерами для: разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; определение сферы контроля управления и соподчиненности в организации; координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Для эффективного функционирования любая организация формирует определенную структуру, формы и методы управления. На характер и конфигурацию организационной структуры значительное влияние оказывают масштаб компании и рынки, на которых она действует.

При формировании организационной структуры управления на рыночных принципах необходимо соблюдать следующие меры:

• формирование всех подразделений компании в сравнительно самостоятельные хозяйствующие субъекты, что предполагает их экономическую свободу;

• создание внутри компании подразделений, таких, как маркетинговые службы; инвестиционные, инновационные, расчетно-финансовые, информационные центры;

• организация эффективных внутрикорпоративных единиц ;

• разработка хозяйственного механизма;

• расширение и интенсификация внутрикорпоративных отношений.

Структурные подразделения, взаимодействуя между собой, должны обеспечивать эффективность производства компании в целом. Поэтому весьма важное значение имеет определение цели и функции каждого из структурных звеньев компании на основе учета его места во внутрикорпоративном разделении труда, а также экономического эффекта управленческого решения.

Существуют различают связи ОСУ:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• региональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• продуктовая

• ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис.).

Рис.Схема линейной организационной структуры управления корпорации

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.3).

Таблица .

Характеристики линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис.5).

Рис. 5. Схема функциональной организационной структуры управления

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.4.).

Таблица 4.

Характеристики функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис6.).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. . Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Линейно -функциональная структура управления предполагает, что вышестоящим линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (комитетов, управления, департаментов, служб и т.п.), отдельных функциональных руководителей и специалистов (табл. .).

Таблица .

Характеристики линейно-функциональной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) (рис.7).

Рис.7. Схема матричной организационной структуры управления

Достоинства и недостатки матричной организационной структуры отражены в таблице 7.

Таблица 7.

Характеристика матричной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения Наблюдается частичное дублирование функций Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений Возможен конформизм в принятии групповых решений Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Дивизиональная структура построена таким образом, когда каждое направление деятельности выделяется в отдельный независимый центр прибыли, т.е. дивизион. Дивизиональная структура – это внутреннее строение организации при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам (рис .).

Рис. Схема дивизиональной организационной структуры управления

Дивизиональные структуры возникли в 70-е годы века, в ответ на усложнение управления крупными корпорациями. В таких структурах сочетается децентрализованное управление с централизованной координацией.

Первыми начали использовать эти модели крупные корпорации, предоставив оперативную хозяйственную самостоятельность своим производственным подразделениям. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общенормативным, стратегическим проблемам. Варианты дивизиональных структур многообразны.

Преимущества этой структуры состоит в том, что она способствует, во-первых, расширению прав подразделений, что дает возможность обеспечить гибкость организации в целом и быстроту ее реакции на изменения во внешней среде. Во-вторых, выделяя отдельные подразделения как «центры прибыли», они конкретизуют ответственность линейных руководителей за получение доходов. В–третьих, руководители самостоятельных подразделений приобретают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. В–четвертых, следование принципа децентрализации и делегирования полномочий, присущим дивизиональным структурам, в значительной мере освобождает высшее руководство от решения текущих проблем, и позволят концентрировать внимание на решение стратегических задач.