5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т. е. полноценного обеспечения обходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.

Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый стратегический бюджет, т. е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом дол быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой "ключевой компетенции" организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Стратегические изменения на предприятие (другой источник). Поведение стратегических изменений очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связан с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть достаточно серьезным. Носителями сопротивления являются члены коллектива. Люди боятся, что изменения на предприятии затронут их работу и положение, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не те тем, чем они занимались ранее.

Руководство предприятия на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации должно выяснить какой тип реакции на изменения будет наблюдаться. Особенно это важно на больших предприятиях и там, где изменения не проводились длительное время. Обобщенную информацию удобно представить в виде матрицы «Изменении – сопротивления».

Отношение к изменению

Проявление отношения к изменению	«Сторонник»	«Противник»	Открытое
	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»	Скрытое
	Принимается	Не принимается

Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов коллектива или группы, которые будут оказывать противодействие, и уяснить мотивы неприятия изменений. Затем проводится разъяснительная работа среди сотрудников, создаются творческие группы для проведения изменения.

Большое влияние на успешное преодоление сопротивления оказывает стиль проведения изменений. При разрешении конфликтов, которые могут возникать на предприятии во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации:

• Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующуюся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.

• Стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и ВТО же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива;

• Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление к сотрудничеству с теми, кто сопротивляется.

• Стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

• Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство одновременно стремится реализовать свои подходы к проведению изменения и установить отношения сотрудничества с несогласованными членами коллектива.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус –кво (расставить все по своим местам) на предприятии. Очень важно, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято коллективом и стало реальностью.

Завершающей операцией этапа выполнения стратегии является мобилизация ресурсов. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. В первую очередь до функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должно быть доведены новые задачи.

Основной деятельности по мобилизации ресурсов является их распределение по отдельным составляющим стратегии. Особенно важно правильно распределить ресурсы во времени. Отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии.

Далее должна быть проанализирована потребность в ресурсах отдельных подразделений предприятия для решения установленных задач, определены приоритеты в распределении ресурсов (прежде всего финансовых). Приоритеты определяются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который касается не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.п.

Таким образом, выполнение стратегии предполагает поведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала предприятия. Эти две важнейшие задачи требуют от руководства не только ясного видения того, куда идет предприятие, но и умения повести коллектив в нужном направлении. Настоящий руководитель- стратег не только знает, что и как менять, но и способен осуществить необходимые изменения.