1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Персонал — это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора Xerox Corp. П. Алаира: "Если вы говорите об изменени­ях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит".

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную ре­ализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлин­ного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмен­та должны играть высшие руководители, т. е. в первую очередь сам первый менед­жер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неиз­менными.

Поэтому, во-первых, в нормальной (т. е. этически правильной) коммерчес­кой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базо­вые ценности. А во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответ­ствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация прежде всего — это "человеческая система", особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравне­ние, когда организационную структуру называют "скелетом" организации, а ее корпоративную культуру — "душой" организации.

Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существую­щей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и дели­катность таких "душевных" взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России бытует мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. Это мнение как ключевая и лидирующая установка очень часто реализуется на прак­тике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управ­ление проблему первичности в связке "стратегия — структура" решает одно­значно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента.

Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией — посредством адекватных изменений — должны приводиться: оргструктура коммерческой орга­низации, структура системы управления, финансовая и все другие ее структуры.