3. Объекты контроллинга на предприятии (в организации).

Контроллинг - это система повышения качества управления (управление управлением).

Объектом исследования контроллинга являются системы управления и закономерности их изменений под влиянием внешней среды.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие контроллинга, следует отнести:

• финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

• сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

• сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);

• производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

• сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);

• инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

4. Контроллинг внешней среды предприятия.

Целью и задачей данного вида контроллинга является организация управленческого процесса по избежанию рисков, связанных с внешней средой в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Задачи данного вида следующие:

- проведение мониторинга состояния внешней среды,

- сбор и обработка прогнозной информации,

- оценка контролируемых и неконтролируемых факторов,

- прогнозирование состояния внешней среды,

- определение сильных и слабых сторон предприятия,

-подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

Инструментариями его являются:

- законодательство

- технический прогресс,

- инфраструктура,

- рынок труда,

- поставщики,

- покупатели,

- экономика,

- окружающая среда и др.

При анализе факторов, событий, отклонений особое место уделяется анализу:

- рынка,

- уровню конкуренции,

- технологии.

Аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продукции мирового уровня, как на собственном предприятии, так и у конкурентов, относится к методу современного менеджмента.

При этом в центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями, с целью выявления лучшего в своём классе.

Ответом этого анализа могут быть два варианта:

1. реагирование на основе осуществлённого планирования процесса производства;

2. реакция на чрезвычайную ситуацию.

5. Контроллинг в системе управления предприятием (организацией).

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

СВОДНАЯ КАРТИНА ОТЛИЧИЙ ДВУХ ВИДОВ КОНТРОЛЛИНГА.

Признаки	Стратегический	Оперативный
Организационная иерархия	Высшее руководство	Все уровни с упором на средний
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Проблемы слабо структурированы	Относительно хорошо структурированы
Горизонт	Долгосрочные и среднесрочные аспекты	Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация	В основном из внешней среды	В основном внутри предприятия
Альтернативы	Широкий спектр	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация	Невысокая	Относительно большая
Индикаторы	Потенциалы успеха	Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

- стратегические и оперативные качественные и количественные цели;

- «критические» условия внешней и внутренней среды, учитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

- «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности.

Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:

а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение только целеориентированных параметров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности корпорации;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольными параметрами состоит из двух основных блоков.

1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.

2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности корпорации.

По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности корпорации;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.