30. Особенности организации контроллинга в холдингах.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.

С ростом системы управления все более и более растет проблема координации системы управления. Действительно, увеличение системы на один элемент ведет к увеличению количества попарных контактов этих элементов в 1+2/n-1 раза.

Это ведет к увеличению действия негативных тенденций в деятельности системы управления:

- Снижение скорости принятия решений;

- Непропорциональный рост расходов на управленческий аппарат;

- Рост бюрократизации;

- Рост количества необходимых согласований;

- Рост доли ошибочных решений;

- Рост количества конфликтов и конкуренции за ресурсы между подразделениями;

- Противоречие деятельности отдельных подразделений целям и задачам деятельности всей компании.

Уникальность холдинга на практике связана с разделением этапов процесса производства (единого технологического цикла) между отдельными предприятиями, входящих в холдинг. Сохранить в таких структурах единство организации и методики бухгалтерского и управленческого учета, единую учетную политику, – всегда не просто. Каждое из предприятий уникально по выбранным видам деятельности, специфично по техническому оснащению, по территориальной разбросанности от поставщиков сырья и потребителей конечной продукции.

Очевидно, что холдинг с точки зрения организации в нём управления необходимо рассматривать в качестве системы, состоящей из предприятий и связей между ними.

Система связанных хозяйственными связями юридически самостоятельных предприятий является источником синергии, и основной целью управления холдингом является максимизация синергетического эффекта, который проявляется во взаимной кооперации частей холдинга. На уровне холдинга разрабатывается единый, корпоративный, стратегический план, обусловливающий хозяйственное поведение всех входящих в холдинг предприятий, обеспечивающее достижение целей холдинга.

Координация планирования, учёта, контроля, анализа и подготовка принятия решений в кибернетическом цикле управления связанного с выполнением стратегического плана, и есть задача контроллинга в холдинге.

Вышесказанное обусловливает переход управления холдингом как единым экономическим объектом на стратегический уровень в противоположность оперативному уровню, который остаётся в ведении дочерних предприятий. Контроллинг в холдинге, таким образом, становится стратегически-ориентированным.

В ходе исследования были выявлены следующие подзадачи, вытекающие из основной задачи контроллинга в холдинге:

• трансляция миссии холдинга в стратегические цели, выраженные в количественных показателях;

• декомпозиция стратегических целей холдинга на цели для дочерних предприятий;

• согласование функциональных и линейных планов в холдинге;

• согласование стратегических и оперативных планов;

• мониторинг достижения стратегических целей и исполнения стратегических планов.

Инструмент контроллинга в холдинге должен соответствовать следующим критериям:

• Обеспечение однозначной связи между целями, показателями, отражающими цели и планами мероприятий по достижению целей.

• Возможность трансляции вербальных целей в вектора показателей, их отражающие.

• Наличие возможности декомпозиции целей и соответствующих им показателей на нижележащие уровни управления (сегменты, юридические лица).

• Разработка на основе целевых значений показателей планов мероприятий, раскрывающих пути их достижения.

• Возможность синхронного мониторинга программ достижения целевых показателей для холдинга в целом.

• Охват с помощью системы показателей всей плановой системы холдинга.

• Обеспечение взаимосвязи и баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Исходя из показанного в работе разделения в холдинге функций контроллинга между корпоративным центром и управляемыми предприятиями вытекает наличие распределённых организационных структур - носителей этих функций.

В силу ряда юридических особенностей в холдинге прямое указание корпоративного центра управляемым компаниям невозможно и влечет за собой риски. Поэтому на структуры контроллинга в управляемых предприятиях возлагается задача координатора и контролёра доводимых решений и плановых заданий корпоративного центра. Отсюда следует логичный вывод о двойном подчинении таких структур с одной стороны по функциональной линии подразделению контроллинга в корпоративном центре и по дисциплинарной линии руководству управляемой компании.

Планирование в холдинге предусматривает разработку базовых и интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, прибыли, ликвидности, рентабельности.

Бюджетирование в холдинге устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых показателей и данных учёта затрат.

Учёт и отчётность включают:

• систему показателей эффективности работы предприятия;

• установление периодичности, содержание и форм отчётности по уровням иерархии управления;

• систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

• внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от плановых;

• разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.