- •Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента
- •4.1. Групповая динамика
- •4.1.1. Неформальные группы, менеджер, формальная организация
- •4.1.2. Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- •Конфликт – это дорого!
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Контрольные Вопросы и задания
- •4.2. Руководство
- •4.2.1. Власть: источники и типология
- •4.2.2. Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- •Формальное и неформальное лидерство
- •Современные теории лидерства:
- •4.2.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.3. Эффективность менеджмента
- •Японская эффективность
- •Их нравы
- •4.3.1. Техническая неэффективность менеджмента
- •Производственная система компании «Тoyota motor»
- •К вопросу об эффективности менеджмента или х-неэффективности
- •4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента
- •4.3.3. Количественные Показатели для оценки эффективности менеджмента
- •Отдача затрат на управление
Теория
эмоционального интеллекта Д.Голдмана
Составляющие эмоционального интеллекта:
самосознание, саморегуляция, мотивация,
эмпатия, социальные навыки. Эти качества
должны быть присущи лидеру и развиты.
Проводятся тренинги по развитию
эмоционального интеллекта
(http://www.eiconsortium.org) Теория
«внутреннего стимулирования» лидерства
К.Кэшмана
Лидерские навыки необходимо развивать
изнутри, достигая мастерства в семи
областях: самопознание, целеполагание,
управление изменениями, межличностные
отношения, бытие, нахождение равновесия,
умение действовать (http://www.leadersource.com). Теория
опосредованного лидерства Р.Фишера и
А.Шарпа
Для реализации процессной функции
лидерства вовсе не обязательно занимать
формальную позицию лидерства. В центре
– мотивация к лидерскому поведению. Теория
«двигателя лидерства» Н.Тичи
Должна быть система подготовки лидеров
на всех уровнях организации. Для этого
в организации должна быть «передаваемая
точка зрения», которая становится
мерилом деятельности для всех лидеров.
По Тичи это система из трех взаимосвязанных
элементов: бизнес-идеи, ценности и
эмоциональная энергия и решительность.
(http://www.pritchettnet.org) Идея
«распределенного» или «разделяемого»
лидерства
Проект делится на несколько этапов, на
каждом из которых превалирует определенная
компетенция, носитель которой становится
временным лидером и осуществляет
координацию. Происходит эстафетная
передача лидерства с этапа на этап.
Теория
связующего лидерства и концепция
«горячих групп»
Современный лидер должен уметь
устанавливать связи между своими
побуждениями и целями, а также целями
и побуждениями других людей
(http://www.achievingstyles.com).
«Горячая группа» - сплоченная эффективная
группа людей полностью поглощенная
выполнением задания. Человек, владеющий
связующим лидерством, может создать
горячую группу и либо руководить ею,
либо быть ее членом, возможно реализуя
идеологию распределенного лидерства.
Источник: Филонович
С.Р. Теории лидерства в менеджменте:
история и перспективы. Менеджмент в
России и за рубежом. № 2 /2003 С. 3-24.
Современные теории лидерства:
4.2.3. Стили руководства
Существуют различные теории руководства. Из теорий руководства возникают различные его стили.
Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.
Существует три основные теории руководства:
1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).
2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:
уровень интеллекта и знаний
впечатляющая внешность
честность
здравый смысл
инициативность
социальное или экономическое образование
высокая степень уверенности в себе [ 28]
Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель.
При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.
1. Автократичное и демократичное руководство. Стили:
Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:
Важен только результат
Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении
Подчиненные не привлекаются к управлению
Жесткая требовательность
Демократический стиль:
Важны и результаты, и способы достижения
Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей
Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
Требовательность в сочетании с доверием
Либеральный (клубный, попустительский) стиль:
Результаты не важны
Мотивация практически отсутствует
Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
Низкая требовательность
2.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях.
Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка или координатная сетка управления. Ее разработали Р.Блэйк, Дж.Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).
Обедненное управление (1,1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации
Управление загородным клубом (1,9) – повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ
-
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 14. Координатная сетка руководства Блэйка – Моутон.
Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения
Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива
Управление «власть-полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая - ограниченная).
Параметр ситуации |
Значение параметра ситуации |
|
Взаимодействие «руководитель – подчиненные» |
Хорошие |
Плохие |
Структура задачи |
Структурированная |
Не структурированная |
Должностная власть руководителя |
Большая |
Ограниченная |
Из матрицы можно определить варианты ситуаций:
Хорошие – структурированная – большая
Хорошие – структурированная – ограниченная
Хорошие – не структурированная – большая
Хорошие – не структурированная – ограниченная
Плохие- структурированная - большая
Плохие- структурированная - ограниченная
Плохие- не структурированная – большая
Плохие - не структурированная - ограниченная
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.
2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель». Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный) и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3 приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторам в этом подходе являются:
Личные качества подчиненных.
Требования и воздействия со стороны внешней среды.
3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость – способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл.4).
Таблица 3