6. 2. Ценовая политика

№ п/п

Показатели

магазин1

магазин 2

Всего

Общее отклонение,

%

План

Факт

Отклонение

%

План

Факт

Отклонение, %

1

Выполнение планов по сбыту

3000 шт

3300

шт

10%

3000

3000

0

+10%

2

Темп роста сбыта

2%

2,5%

+0,5%

2%

1,5%

-0,5%

0%

3

Прибыльность каналов сбыта (прибыль/сумму выручки)

0,1%

0,15%

+0,05%

0,2%

0,15%

-0,05%

0%

4

Расходы на сбыт, всего, в т.ч:

125 000$

126 000$

123 600$

125 200$

452 200$

4.1

- зарплата

100 000$

100 000$

0%

101 000$

101 000$

0%

402 000$

0%

4.2

-расходы на склад

10 000$

11 000$

+10%

10 000$

11 000$

+10%

22 000$

+20%

4.3

-расходы на транспорт

5000$

5500$

+10%

6600$

6600%

+10%

11 600$

+20%

4.4

-расходы на продвижение

10 000$

10 000$

0%

6000$

6600$

-10%

16 600$

-10%

выручка

250 000$

300 000$

260 000$

255 000$

555 000$

0%

9

Эффективность сбыта (отношение выручки к расходам на сбыт)

250 000\125 000=2

300 000$\126=2,3

260 000\123000= 2,1

255 000\125000=2,04

555 000$\452200=1,22

№

Оценочные показатели

Характеристика

Оценка(1-10)

1

Общая характеристика сбытовой деятельности компании (на каких рынках работает компания, по каким каналам осуществляется сбыт, кто является её клиентами, динамика роста сбыта)

В ОАО "Вимм-Билль-Данн. Продукты питания" входят 25 производственных предприятий в России и СНГ, а также торговые филиалы в 26 городах. На данный момент у компании насчитывается около 70 дистрибуторов соковой продукции и более 150 дистрибуторов молочной продукции.

ВБД работает на рынке продуктов питания, темп роста сбыта достаточно стабилен

7

2

Стратегии сбыта по выбору каналов и охвату рынка

Сбыт осуществляется через дистрибьютеров и через фирменные магазины, так как большое внимание компания уделяет брендингу и поэтуму выбор делается в пользу именно этих каналов сбыта.

8

3

Наличие текущих и перспективных планов по сбыту

Планируется развитие сбыта в направлении других регионов, развитие региональной сети дистрибьютеров

7

4

Как осуществляется планирование сбыта компании?

Планирование сбыта компании осуществляется на основе анализа сбытовой политики, показателей по сбыту за предыдущие периоды и стадии жизненного цикла тарифа, также планирование сбыта согласуется с стратегической маркетинговой политикой компании

9

5

Анализ документооборота отдела сбыта (схема прохождения документов, качество документации)

Чтобы повысить эффективность управления закупками, руководством «Вимм-Билль-Данн» было принято решение о запуске проекта автоматизации документооборота закупочной деятельности на базе ПО Microsoft SharePoint.

Система документооборота закупочной деятельности на базе ПО Microsoft SharePoint позволяет:

• формализовать каждый запрос в соответствии с единым стандартом оформления;

• изначально определять и разграничивать права доступа и роли пользователей;

• задавать маршрутизацию согласования документа;

• формировать отчеты по всем произведенным запросам за определенный период времени и т.д.

Подобное упрощение и упорядочивание документооборота способно значительно повысить оперативность работы службы закупок и снабжения компании «Вимм-Билль-Данн» и снизить количество возможных ошибок. В рамках данного ИТ-проекта специалистами BSC будут автоматизированы такие бизнес-процессы, как:

• ведение заявок на закупки сырья и материалов;

• выбор поставщиков.

8

7

Характеристика персонала отдела сбыта

Менеждеры по работе с клиентами имеют высокую квалификацию. В компании активно применяется система наставничества.

9

9

Наличие и характеристика претензий от клиентов

Претензии от клиентов поступают достаточно редко, все замечания в кратчайшее время находят отклики.

9

10

Активность применения маркетинговых инструментов

Высокая активность применения маркетинговых инструментов

8

Показатели

Клиенты

Проблемы в разрезе анализируемого показателя

Клиент 1

Клиент 2

Клиент 3

Статус клиента (дистрибьютор, дилер, прочий посредник, потребитель)

дистрибьютер

дистрибьютер

потребитель

Клиенты нуждаются в особом подходе, который связан с их статусом. Эту специфику необходимо учитывать

Объёма закупок

большой

большой

Низкий

У разных клиентов разные объемы закупок, в случаях работы с одними клиентами необходимо подержание лояльности, в других-ее увеличение

Темп роста закупок

+0,2

+0,3

0

Необходимо проведение мероприятий по стимулированию сбыта

Доля закупок в общем объёме продаж

0,10

0,09

0,0001

Необходим баланс

Расходы на продвижение

5000$

5000$

100$

Расходы должны быть эффективными

Расходы на обслуживание

2000$

2000$

50$

Поддержание расходов на необходимом уровне, большое внимание на текущем этапе уделяется имиджу компании

Прибыльность клиента

0,4

0,2

0,05

Величина, на которую оказывает влияние множество факторов- нуждается в особом внимании

Категория клиента (стратегический, ключевой, убыточный)

стратегический

ключевой

стратегический

Категории могут меняться необходимо в соответствии с этим гибко реагировать с точки зрения расходов, стимулирования сбыта

Уровень лояльности клиента

66%

65%

55%

Необходимо заботиться о повышении уровня лояльности

Выводы по клиенту

Клиент очень важен для компании. Следует работать над развитием сотрудничества

Необходим ряд мероприятий по повышению лояльности клиента

Нобходим ряд мероприятий по стимулированию сбыта и увеличению лояльности