- •Оглавление
- •Алфавитный указатель
- •1. Стратегический менеджмент: сущность и содержание.
- •2. Эволюция управленческих систем. Предсказуемость будущего, уровень нестабильности.
- •3. Управление путем ранжирования стратегических задач.
- •4. Управление посредством выбора стратегических позиций.
- •5. Слабые сигналы и действия фирмы.
- •6. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •7. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии.
- •8. Определение направления развития компании: установление целей.
- •9. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование.
- •10. Основные этапы развития внутрифирменного планирования.
- •11. Бизнес-план, маркетинговая программа и внутрифирменный план.
- •11.2. Маркетинговая программа
- •11.3. Внутрифирменный план
- •12.Модель стратегического состояния компании.
- •14. Политический аспект формулировки стратегии.
- •15. Организационный аспект формулировки стратегии.
- •16. Модель пяти сил конкуренции
- •17. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией.
- •18. Стратегии для конкуренции в новых отраслях.
- •19. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •20. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада.
- •21. Стратегия восстановления для кризисных ситуаций.
- •22. Стратегия для конкуренции на международных рынках.
- •23. Глобальные стратегии предпринимательства.
- •24. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.
- •25. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур
- •26. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
- •27. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.
- •28. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования.
- •29. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.
- •30. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Жизненные циклы спроса и технологий.
- •31. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы.
- •32. Матрица Бостонской консультационной группы (bcg).
- •33. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
- •34. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических зон хозяйствования.
- •35. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса.
- •36. Оценка уровня стратегических капиталовложений.
- •37. Определение будущей эффективности действующей стратегии.
- •38. Оценка конкурентного статуса фирмы
- •39. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.
- •40. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости.
- •41. Оценка стратегической гибкости. Вопрос 42
- •42.Оценка положительного значения гибкости в случае опасности и оценка степени уязвимости фирмы.
- •43. Модель стратегической информации
- •44. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •45. Использование слабых сигналов при решении управленческих задач
- •46. Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям
- •47. Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений
43. Модель стратегической информации
Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в фирму в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа ее состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.
Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод ее изучения.
Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут еще через два фильтра. Первый из них—психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.
Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.
Третий фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Этим объясняется рассмотренное явление запаздывания.
44. Управленческая реакция на неожиданные изменения
Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои «Неучтенные потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.
Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции — отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают ее конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счет свою долю рынка.
Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:
Lt=O+C.
Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль.
Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.
Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.
Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.