- •Оглавление
- •Алфавитный указатель
- •1. Стратегический менеджмент: сущность и содержание.
- •2. Эволюция управленческих систем. Предсказуемость будущего, уровень нестабильности.
- •3. Управление путем ранжирования стратегических задач.
- •4. Управление посредством выбора стратегических позиций.
- •5. Слабые сигналы и действия фирмы.
- •6. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •7. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии.
- •8. Определение направления развития компании: установление целей.
- •9. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование.
- •10. Основные этапы развития внутрифирменного планирования.
- •11. Бизнес-план, маркетинговая программа и внутрифирменный план.
- •11.2. Маркетинговая программа
- •11.3. Внутрифирменный план
- •12.Модель стратегического состояния компании.
- •14. Политический аспект формулировки стратегии.
- •15. Организационный аспект формулировки стратегии.
- •16. Модель пяти сил конкуренции
- •17. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией.
- •18. Стратегии для конкуренции в новых отраслях.
- •19. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •20. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада.
- •21. Стратегия восстановления для кризисных ситуаций.
- •22. Стратегия для конкуренции на международных рынках.
- •23. Глобальные стратегии предпринимательства.
- •24. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.
- •25. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур
- •26. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
- •27. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.
- •28. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования.
- •29. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.
- •30. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Жизненные циклы спроса и технологий.
- •31. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы.
- •32. Матрица Бостонской консультационной группы (bcg).
- •33. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
- •34. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических зон хозяйствования.
- •35. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса.
- •36. Оценка уровня стратегических капиталовложений.
- •37. Определение будущей эффективности действующей стратегии.
- •38. Оценка конкурентного статуса фирмы
- •39. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.
- •40. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости.
- •41. Оценка стратегической гибкости. Вопрос 42
- •42.Оценка положительного значения гибкости в случае опасности и оценка степени уязвимости фирмы.
- •43. Модель стратегической информации
- •44. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •45. Использование слабых сигналов при решении управленческих задач
- •46. Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям
- •47. Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений
26. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
Часто изменения в работе организации или реализация определенной стратегии сталкиваются с трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которое встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.
Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Значение орг. культуры для реализации стратегии: 1)придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, является важным источником стабильности в организации; 2)способствует формированию чувства социальной защищенности сотрудников; 3)помогает работникам правильно интерпретировать происходящее и ориентироваться на реализацию стратегии и изменения в организации; 3)выделяет наиболее важное и существенное в организационных процессах; 4) стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; 5) способствует достижению более высоких показателей деятельности компании; 6) позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании; 7) способствует лучшей мотивации персонала; 8) является одним из ключевых факторов стратегии развития компании; 9) частично заменяет внешний контроль самоконтролем работников. 10)обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.
27. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.
«Управление реализацией стратегии: четыре процедуры»
Первая новая процедура — трансляция видения — помогает руководителям прийти к единому пониманию видения и стратегии компании. Громкие заявления о планах сделать свою компанию лучшей в своем классе, поставщиком номер один или организацией с новыми возможностями, преследующие благие намерения, совсем не просто перевести на язык конкретного руководства к действию для отдельных подразделений. Чтобы люди действовали в соответствии с заявлениями о видении и стратегии, необходимо преобразовать эти заявления в целостную систему целей и показателей, одобренных всеми высшими руководителями компании и отражающих долгосрочные факторы успеха.
Вторая процедура — информирование и увязка — позволяет руководителям довести стратегию до сведения всех сотрудников организации и увязать ее цели с их индивидуальными целями и целями отдельных подразделений. О работе отделов компании, как правило, судят по их финансовым результатам, а индивидуальные формы поощрения привязаны к краткосрочным финансовым целям. Благодаря сбалансированной системе показателей руководители могут добиться того, чтобы все служащие компании понимали ее долгосрочную стратегию и увязывали с ней индивидуальные цели и цели своих отделов.
Следующий процесс — бизнес-планирование — позволяет компаниям объединить финансовые и бизнес-планы. Сегодня почти все компании реализуют ту или иную программу преобразований, у каждой из которых есть активные сторонники, гуру и консультанты, и на каждую из них руководители высшего звена должны тратить время, силы и ресурсы. Руководителям довольно трудно увязать столь разноплановые инициативы со стратегическими целями, поэтому результаты выполнения программ нередко разочаровывают. Однако когда используются высокие целевые показатели сбалансированной системы в качестве основы для распределения ресурсов и выбора приоритетов, появляется возможность осуществлять и координировать только те инициативы, которые ведут к достижению долгосрочных стратегических целей.
Четвертая процедура — обратная связь и обучение — обеспечивает компаниям возможность того, что мы называем «стратегическим обучением». Обычные процедуры получения информации в порядке обратной связи и анализа позволяют, прежде всего, определить реализовала ли компания в целом, ее подразделения или отдельные служащие поставленные финансовые цели. Если же системы управления компанией основаны на сбалансированной системе показателей, она может оценить краткосрочные результаты работы еще и с точки зрения клиентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения, т. е. оценить свою стратегию в свете последних достижений. Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет компаниям постоянно корректировать стратегии с учетом достигнутых результатов.