Вопрос 10. Процесс принятия управленческих решений.
Принятие управленческого решения (УР) является неотъемлемой частью процесса управления всякой организации.
Под УР понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий ориентированных на достижение целей организации.
Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации.
Экономическая сущность управленческого решенияпроявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются материальные, финансовые и др. затраты. Любое управленческое решение имеет свою стоимость.
Социальная сущностьуправленческого решения заложена в механизме управления персоналом, интересы, потребности, установки, ценности, мотивы.
Организационная сущностьуправленческого решения связана с тем, что для подготовки и реализации решения привлекается персонал организации, для эффективной деятельности которого необходимо четко разграничить права, и обязанности, ответственность, наделить работников ресурсами, наладить систему контроля и постоянно координировать работу.
Правовая сущностьуправленческого решения состоит в точном соблюдении правовых актов, как РФ, так и самого предприятия (должностные инструкции, устав предприятия)
Технологическая сущностьпроявляется в возможности обеспечения аппарата управления средствами организационной вычислительной техники.
Умение руководителя принимать рациональные решения характеризует его способности управлять. В общем виде принятие решений (плана, приказа, распоряжения, программы мер) состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при данных или предполагаемых обстоятельствах.
Всякое решение это своего рода прогноз будущего создаваемый на основе анализа и оценки настоящего состояния системы и окружающей ее среды исходя из предполагаемых перспектив ее развития, поэтому обеспечение обоснованности и эффективности решений на каком бы уровне они не принимались составляют главную задачу менеджмента организации.
В основе управленческих решений лежат определенные принципы с которыми должен считаться любой руководитель:
1. руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимались решения максимально близкие к оптимальным, а это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения.
2. решения разрабатываются с учетом имеющихся ресурсов, а также с учетом внутренней и внешней среды. Внешняя среда диктуется законодательством, постановлениями Правительства, внутренняя – состояние организации, социально-психологический климат в коллективе.
3. Возможность оптимизации решений тем шире чем больше поддается коллективному анализу и изменению проектируемый процесс.
4. Повышение сложности решаемых задач в процессе управления сопряжено с тем, что решения приходится принимать руководителям не с одной, а с множеством разнообразных целей. В этом случае эффективным будет такое решение, проект которого не может быть улучшен не по одному из критериев без ухудшения его по другому критерию.
Разработка решенийв каждой организации имеет свои особенности. Решения обличаются по масштабу, сложности и целям. Вместе с тем процесс работы над управленческим решением может быть разбит во всех организацияхна несколько этапов:
1. Анализ информации и целей с учетом всей совокупности экономических и социальных условий, определение задач, проблемных ситуаций.
2. Сбор и переработка информации для подготовки альтернативных решений и анализа ситуации.
3. Разработка альтернативных решений, расчет времени и ресурсов требующихся для их выполнения.
4. Изучение и оценка вариантов этих решений, и определение возможных последствий.
5. Выбор наиболее приемлемого варианта решения.
6. Организация выполнения решения.
7. Корректировка решения в ходе его выполнения.
8. Подведение итогов о выполнении решений.
9
.
Внутренняя информация о ходе выполнения
решений.
Требования к управленческим решениям:
1) своевременность
2)обоснованность
3) правомочность
4) реальность
5) реализуемость
6) экономичность
7) непротиворечивость
8) наличие параметров для внутреннего и внешнего контроля выполненного решения
9) наличие у руководителя полномочий для реализации.
Вопрос: Методы принятия управленческих решений (УР)
Существует огромное множество разнообразных методов, используемых при принятии УР. Так к ним можно отнести:
Экспертные оценки
Несмотря на большую роль ЭММ и ЭВМ при решении экономических задач, их не всегда можно использовать при принятии УР, так как не все процессы можно формализовать. Часто не хватает информации для принятия решения и неизвестны степени вероятности наступления событий. При этом прибегают к экспертным оценкам, основанным на использовании опыта, интуиции, воображения тех, кто их формирует. Иными словами используются эвристические (неформальные) методы. Их примером могут служить – экспертизы, совещания и т.д. Для обработки материала используются математические методы и статистические данные. Если экспертные суждения выражаются в количественной форме или качественных шкалах (больше - меньше), то они называются экспертными оценками.
Метод экспертных оценок используется для прогнозирования событий будущего, если отсутствуют статистические данные. Они также применяются и для количественной оценки, например, при оценке важности целей и предпочтительности отдельных решений.
Для повышения достоверности и надежности, получаемых с помощью экспертных оценок, результатов эксперт должен основывать свое суждение на группе факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность их реализации.
В процессе РУР, применяются экспертные оценки, основанные на суждениях руководителей и сотрудников данной организации, а также субъектов внешней среды, сотрудников аналитических центров, рекламно-информационных, торговых, и иных посредников.
Метод «мозгового штурма»
Он был разработан американским ученным Озборном в 1939 году. Применяется, когда один человек не может принять решение, и когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения разных людей и, а затем принять общее решение. Данный метод называют методом номинальной группы.
Метод основан на психологическом эффекте, когда во время сеанса происходит цепная реакция людей, которая приводит к интеллектуальному взрыву.
Метод предназначен для активизации поиска разных вариантов решения и выбора наилучшего из них, за короткое время (30 – 40 минут).
Эксперты могут быть как генераторами идей, т.е. специалистами в данной сфере, так и дилетантами, т.е. специалистами в другой сфере. Участников разделяют на генераторов идей и критиков. Генераторы должны высказывать как можно больше идей, а критики – оценивать их идеи.
Правила проведения мозгового штурма:
- краткость высказываний (в пределах минуты);
- возможность развития идей, высказанных ранее;
- возможность записи всех идей.
Метод «прямой мозговой атаки»
При постановке задачи, должны быть четко сформулированы 2 момента:
- что в итоге нужно получить;
- что мешает достижению желаемого.
Постановка задач должна быть кратко изложена. Оптимальное число участников в творческой группе для проведения «прямой мозговой атаки» - 5 – 12 человек.
Цель метода заключается в выработке управленческих решений, путем обсуждения предложенных идей.
Метод «обратной мозговой атаки»
Согласно ему переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Поэтому метод не генерирует идеи, а направлен на критику имеющейся ситуации. Метод ориентирован на составление списка недостатков, рассмотренного объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике.
Объектом могут служить конкретные изделия, процессы, сферы обслуживания.
Метод «двойной мозговой атаки»
Суть этого метода заключается в том, что после проведения «прямой мозговой атаки» делается перерыв от 2 часов до 2 – 3 дней. Затем повторяется «прямая мозговая атака». В ней участвуют уже больше людей (20 и более). Обсуждение идет в непринужденной обстановке и во время перерывов. При этом допускается критика идей, причем неофициальная. После перерыва продолжается генерация идей, но уже с учетом высказанных замечаний.
Метод Дельфи
Метод был разработан в 1964 году, двумя авторами Хелмером и Гордоном.
Предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертов, что достигается анонимностью процедуры опроса и возможностью получить обратную связь.
Преимущество в том, что метод позволяет обобщить отдельные мнения экспертов в групповое мнение (выработка среднего). Для этого метод Дельфи проводится в 4 уровня:
- На первом уровне, экспертам сообщается цель экспертизы;
- На втором уровне, экспертам предоставляется усредненная оценка экспертной комиссии, и обоснования экспертов, высказавших крайние точки зрения;
- Третий и четвертый уровни не отличаются от второго, поэтому характерной особенностью метода является уменьшение от уровня к уровню, разброса оценок экспертов, их возрастающая согласованность.