4 Пути улучшения системы управления персоналом в оао"московский кредитный банк"

4.1 Основные механизмы совершенствования системы управления в оао"Московский Кредитный Банк"

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, определение потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предусматривают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, в правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о проведении аттестации и др.) [21, с. 48].

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем делятся на социальные и психологические. Первые влияют на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.). А вторые – на отдельных работников (методы психологического отбора, изучение и оценка кадров и др.).

Управление человеческими ресурсами – многогранный и исключительно сложный процесс, который предусматривает планирование, подбор, оценку профессиональных качеств, вознаграждение за эффективную работу, постоянное образование кадров. Ключевые элементы этого процесса взаимосвязаны, взаимодействуют между собой и образуют «цикл менеджмента человеческих ресурсов».

Система управления персоналом банка базируется на данных научных принципах. Основная идеологическая направленность кадрового менеджмента ОАО "Московский Кредитный Банк" – вложения в человеческие ресурсы – есть долгосрочным фактором его надежности, стабильности и конкурентоспособности. Система кадрового менеджмента ОАО "Московский Кредитный Банк" формировалась как единое целое с его стратегией и организационной структурой. Взаимосвязь стратегии развития банка, организационной структуры и кадрового менеджмента подтверждает рис. 14.

Рис. 14 – Взаимосвязь стратегии развития ОАО "Московский Кредитный Банк", с его организационной структуры и кадровым менеджментом

Изменения, которые происходили в стратегии и организационной структуре ОАО "Московский Кредитный Банк", отражались в методах планирования, подготовки и подборе персонала, способах его расстановки, изменении психологии банковского персонала.

Видное место в стратегии развития ОАО "Московский Кредитный Банк", в условиях обострения конкуренции и дальнейшего разделения рынка банковского капитала уделяется научно обоснованным формам работы с персоналом, среди которых:

• планирование, подготовка и переподготовка кадров;

• стажировки ведущих специалистов;

• перемещение специалистов по горизонтали и вертикали;

• совершенствование системы материального стимулирования;

• морально психологические аспекты в работе с персоналом.

Начальным элементом цикла менеджмента человеческих ресурсов является планирование кадровой работы и подбор сотрудников [30, с. 52]. Планирование включает: научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации, определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов, проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Стадиям планирования кадровой работы предшествует прогнозирование, которое является основой подготовки плановых решений. Прогнозирование применяется для предсказания изменений структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого и настоящего.

В ОАО "Московский Кредитный Банк", значительное внимание уделяется вопросам разработки перспективных планов потребности в специалистах. Используется опережающий принцип подбора, подготовки и расстановки персонала. Концепция разработки перспективных планов сводится к прогнозу ряда основных финансовых показателей деятельности банка с использованием экономико-математических методов. Прежде всего, определяется общая численность работников банка, исходя из тенденций предшествующего периода, прогноза величины валюты баланса, кредитного портфеля, ресурсного потенциала. Затем прогнозируется численность работников, которые высвобождаются (без учета работников пенсионного возраста). Численность работников, которые достигнут пенсионного возраста в перспективе, определяется с имеющейся в банке информации.

Трудно переоценить роль персонала в формировании такого мощного, надежного и стабильного банка. Новые времена, новые задачи требуют коренного переосмысления банковской практики, ориентации ее на человеческий фактор. Вот почему кадровая проблема является самой главной. Ее решение требует целостной программы подготовки, переподготовки и воспитания кадров банка.

В условиях обострения конкуренции за передел рынка банковского капитала решение клиента работать с тем или иным банком в значительной мере зависит от уровня предлагаемого сервиса, профессионализма и умения персонала удовлетворить требования клиентов, предложить им новые виды услуг по конкурентоспособным ценам [37, с. 132].

Именно поэтому персонал банка является решающим фактором в конкурентной борьбе. В условиях сегодняшнего рынка, динамично развивается, конкурентную борьбу выигрывает тот, кто создаст эффективно действующую систему управления персоналом. Управление персоналом – это неотъемлемая, причем значительная часть менеджмента.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом в современной эффективной организации, могут быть использованы следующие приемы и методы:

• проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с учетом их соответствия целям организации. Ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии компании;

• привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами в разработке и пересмотре стратегических и краткосрочных планов организации;

• обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

• оценка работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Необходимо провести бальную оценку должностей ОАО "Московский Кредитный Банк" на основе выделенных факторов (рис.3.1).

Установление разрядных коэффициентов, минимального базового тарифа и базового оклада для каждого разряда

Сравнение базовых окладов с существующими заработными платами для должностей

Установление соотношения базовой и переменной части зарплаты для разных должностей

Оформление тарифно-разрядной таблицы и ее утверждение у руководства

Рис. 15. Процесс бальной оценки должностей на основе выделенных факторов ОАО "Московский Кредитный Банк"

• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, необходимая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и так далее);

• Определить вес факторов оценки;

• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому факторе оценки;

• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

• Определить "вилки" для каждой должности;

• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификацию рабочих мест (должностей) в ОАО "Московский Кредитный Банк" предлагается осуществлять по методу бальных оценок с использованием факторных точек.

Сначала должны быть полученные описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, потом - анализ описаний должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) должна выделить ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл.9).

Та же группа экспертов должна провести оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности лучше усреднять, и по усредненному баллу провести иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора к курьеру.

Таблица 9

Факторная модель оценки персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные балы	Всего
Необходимая квалификация	Образование	50	200
	Стаж работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за хорошую репутацию организации	100
Максимальная оценка должности			1000

Классификация рабочих мест (должностей) должно завершаться присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности должна быть предвиденная вилка разрядов по каждой должности (3-4 ранга). Таким образом, полученная 16-ти разрядная сетка, в которую входит 7 категорий должностей (табл. 10).

Для каждого разряда установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за нормальное, стандартное выполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

Таблица 10

Тарифная сетка персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Категория персонала	Должности (примеры)	Интервал оценочных балов	Разряды
Руководство	Генеральный директор		15-16
		1000-800
Средний управленческий персонал	Начальник тотдела оптовых продаж	799-600	12-14
	Начальник отдела розничных продаж		12-14
	Главный бухгалтер		13-14
Специалисты	Бухгалтер		10-12
	Маркетолог		10-12
	Инспектор	599-500	10-12
	Менеджер по кредитованию		10-12
	Юрист		10-12
Торговый персонал	Кредитный инспектор	499-400	9-10
Младший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7
	Инспектор по кадрам		5-7
	Экспедитор		5-7
Обслуживающий персонал	Кладовщик		4-6
	Водитель		4-6
	Грузчик	299-100	3-5
	Уборщица		2-4
	Сторож		2-4

В качестве базового, был избран минимальный оклад флагманской профессии в ОАО "Московский Кредитный Банк" - это продавец-консультант. Должности продавца был установлен минимальный 10 разряд, который отвечает разрядному коэффициенту равному 1. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

В мотивационную систему ОАО "Московский Кредитный Банк" введено внутреннее для компании понятие - минимальный базовый оклад (МБО).

МБО похож на понятие минимальной заработной платы (МЗП), принятой в государстве. МБО - базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, что и множится на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирована с их учетом, как в сторону снижение, так и в сторону повышение. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резкого изменения на рынке заработных плат.

Анализ уровня оплаты труда торгового персонала аналогичных предприятий в области показал, что средняя базовая заработная плата их составляет 12000 руб. Потому МБО необходимо установить в размере как минимум 10000 руб. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент разделен на минимальный 9 разряд:

БО = МБО * Кр / Кмин (3.1)

где БО - базовый оклад;

Кр - разрядный коэффициент;

Кмин - 9 разряд, принятый за базу.

Используя следующую формулу рассчитаем МБО для каждой должности (табл.11).

Таблица 11

Средние базовые оклады персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Категория персонала	Должности (примеры)	Интервал оценочных балов	Разряды	МБО (нижняя граница разряда)	МБО (верхняя граница разряда)
Руководство	Генеральный директор	1000-800	15-16	16667	17778
Средний управленческий персонал	Начальник тотдела оптовых продаж	799-600	12-14	13333	15556
	Начальник отдела розничных продаж		12-14	13333	15556
	Главный бухгалтер		13-14	14444	15556
Специалисты	Бухгалтер	599-500	10-12	11111	13333
	Маркетолог		10-12	11111	13333
	Инспектор		10-12	11111	13333
	Менеджер по креитованию		10-12	11111	13333
	Юрист		10-12	11111	13333
Торговый персонал	Кредитный инспектор	499-400	9-10	10000	11111
Младший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7	5556	8889
	Инспектор по кадрам		5-7	5556	8889
	Экспедитор			5556	8889
Обслуживающий персонал	Кладовщик		5-7	4444	6667
	Водитель	299-100	4-6	4444	6667
	Грузчик		4-6	3333	5556
	Уборщица		3-5	3333	5556
	Сторож		2-4	3333	5556

Таким образом, разработаны базовые должностные оклады основным категориям персонала ОАО "Московский Кредитный Банк".

Общая система оплаты труда в ОАО "Московский Кредитный Банк" состоит из двух равнозначных частей:

50% - базовый оклад

50% - премии по результатам работы.

Такая структура материальной мотивационной системы способна стимулировать персонал к результативной работе.

Главным требованием к эффективной системе ОАО "Московский Кредитный Банк" является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективные или оценка происходит поверхностно, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система премирования в ОАО "Московский Кредитный Банк" должна бать полимотивационной: разные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Полимотивационная система премирования дает возможность получать больше широкий спектр в обратной связи, реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 12 сопоставлены основные цели, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь в условиях ОАО "Московский Кредитный Банк".

Таблица 12

Система премирования персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" по целевым заданиям

Цель	Премирование
Повышение профессионального уровня	Премия за профессионализм, назначенная по результатам аттестации
Продвижение отдельных видов услуг	Процент от продаж
	Процент от превышения плана продаж
	Бонус
Выполнения стандартов качественного обслуживания	Депремиирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок ("Тайный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями относительно выявления нарушений, а также регулярной учебой
Эффективное управление сбытовым процессом банковских услуг	Премия за выполнение отделом месячных, квартальных, годового планов
	Премия за соблюдение графиков
Мотивирования персонала, который обеспечивает процесс сбыта	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии, которая выделена на отдел на основании расчета коэффициенту трудового участия
Снижения текучести кадров, поощрения лояльности "старых" сотрудников	Премия за выслугу лет

Таким образом, в случае управления по целям мотивирования ОАО "Московский Кредитный Банк" может распространяться не только на достижение объема сбыта (обслуживания), но и, например, на уровень профессиональной подготовки персонала, количество полученных жалоб, выполнения стандартов качественного обслуживания и т.д.

В случае реорганизации методов управления персоналом, что больше не соответствуют состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культуры компании.

На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой путем:

• учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры как основы внедрения новых методов;

• разъяснений необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации;

• объяснения выгод и преимуществ, какие новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния сотрудников;

• мероприятия, направленные на изменение культуры организации, которая предусматривает выступления руководителей, публикации в внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д..

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих изменений, следует учесть 2 подхода: стратегический и тактический.

Стратегический диктует выбор в пользу неформальной модели. Тактический подход к выбору модели, что не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учета ряда моментов, характерных для периода переходом к такой модели управления [21, с. 50].

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского состава, и работники сугубо творческого склада. Каждая из моделей может вполне удовлетворять одних и будет абсолютно не приемлемой для других. Следует быть готовым к тому, что при переходе к такой модели появится шанс для работников, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возможно и даже полезно применение двойного стандарта с постепенным сокращением доли строго регламентированных функций и увеличение части самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.