33.Типовые организационные структуры управления: линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.4). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис. 4. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно - функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) возможность привлечения консультантов и экспертов	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

34.Типовые организационные структуры управления: матричная организационная структура.

Проектная и матричная организационные структуры.

Проектные структуры (к ним близки и так называемые «программно-целевые») создаются для решения каких-то конкретных, разовых задач и после достижения стоящих перед ними целей ликвидируются. Для выполнения работы (обычно это подготовка и реализация каких-то проектов) они обеспечиваются всеми необходимыми материальными и людскими ресурсами, которые после завершения проекта могут быть использованы в другом месте. Однако последнее возможно далеко не всегда и связано с немалыми организационными и финансовыми сложностями. Кроме того, в период работы над проектом ресурсы оказываются связанными, и даже в экстренных ситуациях ими нельзя воспользоваться.

Таким образом, высокая результативность и качество функционирования проектных структур обеспечивается высокими затратами, которые доступны далеко не всем фирмам, и немалыми элементами жесткости. Эта ограниченность преодолевается переходом к так называемым матричным организационным структурам. Суть последних состоит в том, что в пределах постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные группы, предназначенные для решения тех или иных конкретных задач. В соответствии с этими задачами происходит постоянное внутреннее перераспределение работников и условий их деятельности, принадлежащих данному подразделению. Образно говоря, здесь применяется принцип детского конструктора или кубиков, когда из одного и того же набора можно создавать самые различные комбинации и варианты конструкций.

Такого рода структуры позволяют обеспечить экономию на масштабах деятельности, высокую целевую ориентацию последней, возможность быстрой мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевых направлениях работы (для этого нужно лишь переподчинить исполнителей, остающихся на прежних рабочих местах). Такая структура чаще всего находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно возникают и решаются новые задачи. Кстати, первоначально она возникла в небольших аэрокосмических фирмах США.