Вопрос 3.

Руководитель, принимая решения, реализуя его среди подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей должен уметь управлять возникающими при этом реакциями: либо полной поддержкой, либо противоречиями. Полная поддержка свидетельствует о: а) большом авторитете руководителя; б) пассивности подчиненных; в) безразличии к целям и задачам организации; г) некомпетентности подчиненных. Нередко полная поддержка может быть симптомом неблагополучия в организации.

Противоречия

Системные

Производственные

Личностные

Между управляющей и управляемой подсистемами

Возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового вида продукции, услуг, работ

Отражают столкновение личных интересов

Рисунок

Рисунок 6.3. Структура противоречий в организации

Противоречие является наиболее характерной реакцией подчиненных на действия руководителя, это – источник развития организации. Различают четыре ступени противоречий:

1. различие – руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения заданий; различия не мешают успешной работе, не накапливаются, носят кратковременный характер (привести конкретные практические примеры);

2. поляризация – характеризуется взаимопониманием в целях и задачах, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Это не мешает выполнению поставленных задач; своя точка зрения подчиненных либо накапливается для нахождения нового подхода к решению задач и тогда наступает устойчивая поляризация с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта решения поставленной задачи (привести конкретные практические примеры);

3. столкновение – характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели со стороны подчиненных; руководитель и подчиненные формируют различные частные цели, задачи и предлагают различные способы их реализации (привести конкретные практические примеры);

4. антагонизм – характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненных к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести либо к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям. Работа в режиме антагонизма должна быть кратковременной (привести конкретные практические примеры);

Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в организациях и подразделениях с медленно меняющимися технологиями (например, в экономических, финансовых ); ступени «столкновение » и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях.

В каждом коллективе организации существует одна из ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя – перевод коллектива с существующей ступени противоречия на требуемую. Это осуществляется путем создания и (или) предотвращения конфликтов. Конфликт (лат.) временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.

Таблица 6.2. Основные формы конфликтов и меры профилактики

Формы конфликтного поведения в организации	Меры профилактики конфликтов
Противоборство	Улучшение коммуникаций
Противодействие	Совершенствование разделения и кооперации труда
Сопротивление нововведениям	Доступность и достоверность информации
Отказ от исполнения поручений, функций, предписанного регламента	Рациональное распределение обязанностей и полномочий
Намерение прервать деловые отношения	Подбор, расстановка и воспитание персонала
Отказ от взаимодействия	Формирование психологически совместимой и работоспособной команды
Уход от ответственности	Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
Отказ от согласования действий	Управление интересами
Поведение, нарушающее нормы этики, морали
Поведение, нарушающее закон, дисциплину