1. Аналитический блок

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Это условие составляет аналитический блок бюджетного процесса. В рамках данного блока определяются виды и форматы бюджетов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения. При этом виды бюджетов должны быть связаны с установленными организацией объектами бюджетирования.

Аналитический блок также включает в себя определение системы целевых показателей и нормативов, а также постановку определенных задач перед бюджетированием в организации.

При этом целевые показатели и задачи должны быть связаны с поставленными организацией целями. Например, одними из главных целей организации являются:

• создание быстрорастущего бизнеса;

• повышение уровня рентабельности;

• рост капитализации.

Таким образом, показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей, следующие: создание быстрорастущего бизнеса - объем продаж; повышение уровня рентабельности - норма годовой чистой прибыли. Если целью фирмы является повышение уровня рентабельности, перед бюджетированием ставятся следующие задачи:

• сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнеса (продуктов, проектов);

• установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения;

• определение оптимального соотношения «цена – объем продаж».

1. Классификатор бюджетов

2. Классификатор объектов бюджетирования

Операционные бюджеты

Бизнес-процессы

Функциональные бюджеты

1. Проекты

Бюджеты текущих проектов

Текущие проекты

Бюджеты ЦФО

Проекты развития

Финансовые бюджеты

2. Подразделения

Бюджеты доходов и расходов

3. Компания в целом

Бюджеты движения денежных средств

4. Группа компаний/холдинг

Прогнозный бухг. баланс

Инвестиционные бюджеты

Рис. Связь объектов бюджетирования с бюджетами

2. Учетный блок

Во- вторых, для того, чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, обеспечивающая информацией, необходимой для обеспечения бюджетного процесс. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Организационный блок

В-третьих, важное значение при реализации бюджетного процесса имеет организационный блок бюджетного процесса.

Он включает в себя:

• формирование финансовой структуры предприятия по центрам ответственности;

• процесс распределения функций между функциональными службами и структурными подразделениями различных уровней управления;

• бюджетный регламент и механизмы контроля.

Не следует отождествлять центр ответственности с местом возникновения затрат. Центр ответственности более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат. Однако, если у определенного места затрат есть лицо, служебно-ответственное за объем, качество производственно-хозяйственной деятельности, расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от бюджета, утвержденного для центра ответственности, могли возлагаться на ответственное лицо.

Условиями функционирования учета по центрам ответственности являются:

1. наличие нормативного хозяйства (совокупность натуральных и стоимостных норм и нормативов, их взаимосвязь и согласованность);

2. наличие трансфертных цен и методических материалов по их расчету;

3. отражение деятельности центров ответственности в системе бухгалтерского учета на счетах посредством двойной записи.

При формировании финансовой структуры по центрам финансовой ответственности на промышленным предприятии следует выполнить следующие процедуры:

Этапы	Процедуры
1. Предварительное выделение центров ответственности.	1) выявляются общие характеристики предприятия и его внешней среды (отрасль, главная цель, задачи, тип производства, продукция, персонал, управление маркетингом, покупатели, поставщики и т.д.); изучается организационная структура предприятия и его структурных подразделений; анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности; изучение производственной деятельности (описание применяемой технологии, технологического процесса, состояния нормативной базы, производственных мощностей, оперативно-технического планирования и т.д.); исследование действующей системы мотивации работников предприятия.
2. Выделение центров технологической ответственности	выявляются точки технологической ответственности (технологическая операция или группа технологических операций; определяются должностные лица, несущие технологическую ответственность; определяется содержание технологической ответственности и ее персонификация.
3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности	1) разграничиваются затраты на контролируемые и неконтролируемые (привязка к центру ответственности прямых затрат, определение целесообразности привязки косвенных общепроизводственных и общехозяйственных расходов; в случае подтверждения целесообразности разработка методики распределения данных расходов между центрами); 2) разграничивается «выручка» на контролируемую и неконтролируемую; 3) определяется целесообразность исчисления маржинального дохода или операционной прибыли центра ответственности.
4. Выделение центра ответственности с определением вида	анализируется предварительная организационная структура на основе центров ответственности; осуществляется окончательный выбор видов центров ответственности; осуществляется построение окончательного варианта схемы организационной (финансовой) структуры управления на основе центров ответственности. В результате финансовая структура может быть сформирована по одному из трех вариантов: Финансовая структура предприятия может быть сформирована по одному их трех вариантов: она идентична организационной структуре управления предприятия; в финансовой структуре часть организационных звеньев объединены; в финансовой структуре часть звеньев базовой организационной структуры управления разбиты на составляющие.
5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности	набор функций центра ответственности (необходимо определить что и кому из управляющей системы долен поставлять центр ответственности); права и ответственность; набор решений, которые должен принимать менеджер центра ответственности, чтобы реализовать свои права и ответственность; набор сведений, необходимых для принятия решений; информационные источники этих сведений; работа над первичными документами и отчетами, схемой документооборота.
6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.	Необходимо сформировать пакеты плановых, оценочных, хозрасчетных показателей центра ответственности. При формировании пакетов показателей следует учитывать вид центра ответственности и его внутрипроизводственные взаимосвязи.
7. Изучение существующей структуры документооборота	Этот шаг необходим для оценки возможности ее приложения к финансовой структуре управления на основе центров ответственности, а также для оптимизации документооборота.
8. Изучение состояния норм и нормативов	Необходимо осуществить анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.
9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности	На данном этапе разрабатываются: трансфертные цены; 2) рабочий план для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам ответственности; кодификатор отклонений и ответственных за них и т.д.
10. Формирование форм внутрипроизводственной отчетности центров ответственности	группировка форм отчетности по выделенным ЦО; анализ релевантности существующих форм; анализ достаточности форм для выполнения функций центра; построение форм отчетности ЦО.
11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней ответственности ЦО: повышение качественного содержания информации и экономичности документооборота).	детальное описание существующего документооборота; анализ качественного содержания информации; оптимизация документооборота; создание инструкций.
12. Разработка положения по учету по центру ответственности.	Определяются задачи, функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т.д.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок разработки, передачи, согласования, обработки и анализа, проведение план–факт – анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

• бюджетный период и минимальный бюджетный период;

• сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

• бюджетный цикл;

• периодизация бюджетного контроллинга, т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета (мониторинг текущий деятельности, сравнение фактических показателей с бюджетными, сроки и порядок составления отчетов центрами ответственности, проведение план- факт – анализа, составление скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

С одной стороны, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся, регулярно в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода.

Важнейшим элементом организационного блока является разработка положения о бюджетировании в организации. В нем необходимо указать следующие разделы:

• назначение бюджетирования в организации;

• структура бюджетов;

• бюджетный регламент;

• организация планирования и бюджетного контроля;

• целевые показатели и нормативы планирования.