1.2. Этапы проведения кадрового аудита

Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям, стандартам. Требования и стандарты к отдельным составляющим кадрового аудита определяются в системе управления, принятой на предприятии (в организации). Они, как правило, описываются в стандартах предприятия (организации) должностных регламентах и инструкциях. При применении для оценки эффективности деятельности подразделений и их работников системы сбалансированных показателей (это могут быть аналоги систем индикативного управления, KPI, КАЙЗЕН и т.д.) конкретные параметры описываются в установленных ведомственных нормативных правовых актах.

Задачу о проведении кадрового аудита (далее – аудит) ставит его руководитель (собственник).

Проведение кадрового аудита во времени можно разделить на пять этапов:

Первый этап. Уточнение задачи. Изучение ситуации.

Этап включает следующие процедуры:

• встреча с руководством. Уточнение поставленной задачи. Руководитель излагает свою точку зрения на проблемы в деятельности предприятия (организации), связанные с качеством кадрового потенциала;

• анализ ситуации, угроз и рисков, вызывающих беспокойство и тревогу, анализ сформулированных проблем;

• закрепление ответственных лиц со стороны предприятия (организации) за членами группы аудиторов по направлениям;

• планирование графика проведения интервью. Уточнение списка участвующих в аудите и времени проведения собеседования.

Второй этап. Функциональный анализ деятельности предприятия (организации).

Этап включает следующие процедуры:

а) для офисных подразделений:

сбор по подразделениям информации о реальном исполнении функций: выявление дублирования функций управления; определение закрепления центров ответственности; индикаторы оценки деятельности; востребованность входящей и исходящей информации; загрузка работников по подразделениям;

анализ полученной информации, включающий:

анализ внутренней нормативной документации;

ознакомление с базами данных и программным обеспечением;

анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);

анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);

анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;

анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);

анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;

встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;

получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации;

б)для подразделений, осуществляющих производство товаров.

Этот этап представляет особую сложность, так как анализ проводится в контуре деятельности такой категории работников как основной промышленный персонал. Действия аудитора сконцентрированы на оценке качества выпускаемой продукции, производительности труда, психологического климата, исполнительской дисциплины и соответствия выполняемых работ установленным технологическим процессам.

Третий этап. Проведение собеседований (при необходимости).

Четвертый этап. Подведение итогов и обсуждение результатов.

Пятый этап. Формирование отчетов.

По результатам аудита формируются отчет и индивидуальные планы профессионального развития работников.

Инструменты аудита

При проведении аудита используется целый ряд профессиональных инструментов:

анализ существующей управленческой и кадровой документации;

анкетирование;

структурированное интервью;

тесты и различного рода опросники;

полевое наблюдение;

кейс-тестинг;

анализ результативности за период;

метод экспертных оценок;

ситуативная групповая диагностика;

инновационные проблемные совещания;

инструменты Assessment-центра

и др.

Поскольку речь идет о таком нелинейном и динамичном ресурсе как персонал, важен точный подбор инструмента в зависимости от поставленных заказчиком задач, а также комплексность подхода.

Как уже подчеркивалось, важной является оценка персонала, связанная с характером и результатами его производственной деятельности, для чего необходимо произвести декомпозицию объекта исследования и установление причинно-следственных связей между действиями тех или иных структурных единиц предприятия (организации).

Индикаторами, которые можно использовать и которые не зависят от мнения отдельного специалиста, являются: время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, затраты на ее выполнение (все) и полный перечень результатов (что сделано), а также сопоставление результатов и затрат.

Оценка эффективности проводится не только по количественным, но и по качественным критериям: соответствует ли конечной цели работа отдела или работника. Здесь необходимо учитывать, что при неэффективности текущей деятельности работника конечная цель отдела может, тем не менее, достигаться (например, благодаря его связям).

Регулярную оценку эффективности должно проводить вышестоящее или контрольное структурное звено (как звено, обладающее большей информацией для сравнения), контролирующее деятельность подразделения на соответствие заранее разработанным стандартам. Индикаторы деятельности разрабатываются на основе сравнения стандарта выполнения работы и реального ее выполнения с учетом степени достижения конечной цели работы.

В качестве примеров далее приводятся некоторые индикаторы, характеризующие стандарт, используемый, например, в процессе аудита эффективности работы основного производственного персонала (таблица 1).

Таблица 1