2. Порядок защиты лабораторной работы

Защита лабораторной работы состоит из доклада студента (3—5 ми­нут) по существу проблемы и ответов на поставленные вопросы. В до­кладе показывается объект исследования, кратко излагаются резуль­таты системного и ситуационного анализа внешней и внутренней среды для объекта исследования, характеризуются методы исследований, показываются предлагаемые проектные мероприятия, экономическая эффективность всех проектных предложений, приводятся конкретные результаты, полученные автором, и вытекающие из них выводы и рекомендации. При докладе возможно использование демонстрацион­ных технических средств. По окончании доклада студент отвечает на поставленные вопросы.

Защита лабораторной работы оценивается по четырехбалльной си­стеме (отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно).

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент для инженера. В 3-х частях. 4.1. Основы менед­жмента. Под ред. Э.С. Минаева. Учебник. — М.: Высшая школа, До- брое слово, 2002. — 359 с. (Серия «Бизнес для инженера»).

2. Комарова Н.В. Основы менеджмента: конспект лекций. 2-я

ред. — М.: Доброе слово, 2004.

3. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: учебно-ме­тодическое пособие. Рабочая тетрадь. — М.: Доброе слово, 2004.

4. Комарова Н.В. Методические указания по выполнению курсовой работы по учебной дисциплине «Менеджмент». — М.: Доброе слово 2005.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для эконо­мических специальностей вузов. — М.: Экономистъ, 2006.

6. Менеджмент XXI века / Под ред. С.Чаудхарм: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»),

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. —М.: Дело, 2003.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб.пособие. — 2-е изд., лере- раб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. (Серия «Высшее образование»).

9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. (Серия «Высшее образо­вание»).

10. Крайнер С. Ключевые идеи менеджмента / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»).

11. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до япониза- ции / Пер с англ. // Под. ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — 352 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

12. Терминология менеджмента: словарь. / Сост. А.К.Семенов, В.И. Набоков. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

13. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого пер­сонала в 2-х т. — М., МНИИПУ, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ I

1. 1рогнозная оценка тенденций пячии™» „

а ции развития внешней среды организации

(УСЛОВНЫЙ ГШИМРП т.оитЛ

	О	Цепка качества				Важность
Факторы внешней среды	5	4	3	2		Высшая	Средняя	Низкая
Факторы прямого воздействия:
1. Факторы спроса (покупатели):
I I Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+
1.3. Угроза неплатежа со сторо­ны покупатели				+			+
1.4. Емкость рынка			+				+
1.5. Темпы роста рынка				+			+
2. Факторы конкуренции (кон­куренты):
2.1. Количество основных конку­рентов		+				+
2.2.1 Галичие на рынке товаров- заменителей			+				+
2.3. Высота барьеров входа на рынок				+				+
2.4. Распределение рыночных долей между основными участни­ками рынка			+				+
3. Факторы сбыта (поставщики):
3.1. Количество посредников				+			+
3.2. Наличие сетей распределе­ния			+				+
3.3. Условия поставок материа­лов и комплектующих				+			+
3.4. Надежность	+					+
3.5.1 (еобходимость поиска ново­го поставщика		+						+
3.6. Репутация	+						+
3.7. Цены поставок		+				+

1 Факторы внешней среды	1 5	Оцен 4	ка ка 3	честв; 2	1	Вг Ds CQ а CJ 3 га	Средняя | Л 1	j Низкая
1—^^^Голитические /и правовые факторы (законода
Г4.1. Устойчивость законов, по | которым работает фирма			+			Щ
14.2. Возможность появления I nriRUjf законов		+						+
14 3. Субсидии	+					+
[Ш 4. Налоги				+			+
14 5 Курс рубля (доллара, евро)					+			+
14 6 Уровень инфляции				+			+
Г 4.7. Изменение уровня доходов 1 населения				+			+
14.8. Налоговая политика госу- 1 дарства					+			+
14.9. Политическая стабильность I в стране				+			+
14.10. Уровень правовой грамот- I ности населения					+			+
1 Факторы косвенного воздей- 1 ствия:
1 5. Уровень социально-экономи- 1 ческого развития				+				+
I 6. Уровень научно-технического 1 развития экономики				+			+
I 7. Уровень научно-технической 1 развития отрасли				+			+
I 8. Степень внедрения инноваций 1 (новых товаров, технологий)					+			+
I 9 Уровень государственной под- | держки развития науки			+				+
1 10. Уровень занятости населения |			+				+

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Прогнозная оценка тенденций развития внутренней среды организации

	Оценка качества | Важность
Факторы внутренней среды	5		00 N3 Высшая Средняя Низкая
1. Функциональный потенциал организации (кадровый и орга­низационный срезы):
1.1. Квалификации сотрудников			+ 1 1 +
1.2. Заинтересованность в раз­витии предприятия			1 + 11 + \ 1
1.3. Реакция на изменение ры­ночной ситуации			1 + I 1 +1 1
1.4. Инициативность руководства		+ |	1 1 +
1.5. Оперативность принятия решений		+	1 1 1 + 1 1
2. Производственный срез:
2.1. Современное оборудование (качество оборудования)		.+.	1 11 + 1
2.2. Степень износа оборудова­ния			1 + г ш +1
2.3. Качество выпускаемого товара	+		1 1 +
2.4. Наличие патентов и лицен­зий			1+1 II +
2.5. Себестоимость продукции			+ + —1
2.6. Надежность каналов по­ставки сырья и материалов		+	+ 1
2.7. Удовлетворение покупатель­ского спроса			I I
2.8. Соблюдение сроков поставок		+	т 1 II +1
2.9. Ассортимент продукции			т +1 II -U-J ■ 1 I I 1 о. I
2.10. Затраты на производство			\ + 1 1 1 —|—1 II +1 +
2.11. Технический уровень про­изводства

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Корреляционная матрица SWOT-анализа

	возможности Улучшение уровня жизни населения. Разорение и уход фирм-конкурентов. Повышение барьеров входа на рынок. Появление новых поставщиков На рынке возможно появление новой рознич­ная сети, которая в данный момент выбирает поставщиков. Изменение рекламных технологий. Развитие информационной отрасли. Снижение безработицы. Совершенствование менеджмента	УГРОЗЫ Потеря клиента. Преимущества конкурентов, выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента. Потеря поставщика. Введение дополнительных налогов. Появление товаров-субститутов и новых услуг. Увеличение стоимости аренды земли. Рост темпов инфляции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников, а также среднего уровня (и ниже). Высокотехнологичное современ­ное оборудование, высокое качество выпускаемых товаров, проверенные и надежные поставщики сырья и материалов, своевременная поставка продукции. Стабильная доходность капитала, финансовая устойчивость. Известность предприятия на рынке, высокий уровень оценки качества товаров/услуг	1. Как воспользоваться возможностями Применение скидок, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора с клиентами на длительный срок. Увеличение занимаемой доли рынка, появле­ние новых клиентов, Уменьшение количества потенциальных конкурентов. Выбор между поставщиками, наиболее при­емлемых условий для заключения контрактов, б. Попытаться войти в число поставщиков но­вой сети, сделав акцент на качестве продукции. 6. Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	2. Последствия, за счет чего можно снизить угрозы Различного рода стимулирование для заклю­чения сделки. Всевозможные меры для удержа­ния клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом — расширение ассортимента. Нахождение и устранение причин отстава­ния от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами, удержать покупателей от перехода к конкуренту, проин­формировав их о высоком качестве продукции. Улучшение деловых отношений, наличие кон­трактов с поставщиком на экстренные заказы. Попытка получения налоговых льгот

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

«КАМ КОМПАНИ»

Одним сентябрьским утром 2008 г. Алексей Михайлович Ком­пасов — основатель и генеральный директор «КАМ компани» собрал своих партнеров для обсуждения возможности покупки печатного обо­рудования. Компания была создана Компасовым в Москве почти пят­надцать лет тому назад и уже успела диверсифицировать свой бизнес в следующих областях: разработка компьютерных программ, брокер­ство, производство запасных частей для автомобиля, печатное дело. До этого Компасов вел в различных областях поиск печатного обору­дования для получения его в аренду или в лизинг. Приобретение такого оборудования могло бы сделать печатный бизнес самоокупаемым. Как раз сегодня утром ему позвонил один из его старых друзей и предложил купить у него печатное оборудование. Проблема была в том, что позво­нившему другу нужны были только наличные деньги. Компания уже за­няла в банке 40 тысяч руб. и только что потратила 200 тысяч рублей на покупку акций на Российской товарно-сырьевой бирже (РТСБ).

Компазов должен был быстро решить: покупать ли оборудование, а если «да», то чем и как платить за него. Однако на деле он смотрел глуб­же. Его компания выжила и росла, т.к. пыталась использовать любую возможность для этого. Таким образом, она стала диверсифицирован­ной организацией.

Стыковались ли ее разные по природе виды бизнеса?

Стоило ли продолжать процесс диверсификации?

Какой он видел свою компанию в будущем и каков должен быть ее статус?

История компании «КАМ»

Компасов был главным «двигателем» компании. Он был кандида­том экономических наук, кроме экономического, имел и юридическое образование, владел английским и французским языками и несколь­ко лет проработал в Индии. Коллеги его уважали и считали человеком здравого смысла с амбициями.

История компании началась с того, что одна организация попроси­ла группу научных работников разработать компьютерную программу в области авиастроения. Взявшись за эту работу, как за временный при­работок и оставаясь на полной ставке в своих организациях (учебные заведения и НИИ), члены группы быстро создали компьютерную про­грамму высокого качества в заказанной области. Этот заказ и положил начало создания компании. Она сначала возникла, как научно-внедрен- ческий кооператив «КУП». Рассматриваемый период был известен тем, что в обществе создалось негативное отношение к кооперативам, это

затрудняло взаимоотношения с клиентами — государственными пред приятиями. Клиенты хотели иметь дело с исполнителями, имеющими положительный имиджу общественности.

Это заставило Компасова создать негосударственное предприятие сучредителем в лице государственной или общественной организации Этот новый статус в потенциале мог сделать бизнес более эффектив­ным, чем это было в рамках кооператива, поскольку предоставляло возможность передачи технологии или других «ноу-хау» (компьютер­ные программы). После долгих и утомительных поисков удалось найти нужного учредителя в лице общественной организации, и кооператив был преобразован в научно-производственное объединение (НПО) с добавлением аббревиатуры инициалов его основателя — КАМ. Отсю­да пошло название «КАМ компани».

Хождение в брокерство.

В середине 90-х годов XX века НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме «внутреннего займа» в своем же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку «КУП» и НПО было разны­ми предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. Небольшая компания типа «КАМ» часто склоняются к вло­жению во многие проекты с относительно коротким периодом окупае­мости. Отсутствие у компании специфического опыта в области бро­керского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Ей присвоили статус общества с ограниченной ответ­ственностью с уставным фондом 50 тыс. руб.

Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж, каждая из которых имела сотни брокерских контор по всей стране. Операции с акциями на бирже могли принести до 200% годовых.

Анализируя это, Компасов заметил:

«В данный момент это представляло реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком бро­керского бизнеса была неразвитость информационной инфраструкту­ры. Каждый действовал, как слепой котенок».

Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей.

Производство запчастей являлось самым молодым делом в компа­нии «КАМ».

Компасов разъяснял это так:

«Один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особен­но при быстром росте цен на новые автомобили и высоком спросе на подержанные»

Компания арендовала во внеурочное время механический цех го­сударственного завода «Машдеталь». Завод был старый, с отставшими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях, чтобы как-то

выжить. Согласно договору о внешней аренде, НПО должно было от­числить заводу 10% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чи­стая рентабельность могла быть до 300%, т.к. цены являлись договор­ными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.

В отношении этой деятельности Компасов добавил:

«У нас каждый знает, что все производство автомобилей монопо­лизируется государством. Занятие этим бизнесом кем-то другим раз­рушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металл, резина и прочие) будем полностью зависеть от других государ­ственных монополистов. Объем продаж запчастей составляет всего не­сколько тысяч рублей. Мы вообще не стремимся лезть вдела, требую­щих значительных инвестиций. Это была наша стратегия».

Хождение в печатное дело.

Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобре­тения компанией прав для печатания книг для пользователей ПЭВМ. Позже компания приобрела по случаю бумагу. Однако не хватало пе­чатного оборудования. Компания получила предложение об аренде пе­чатного оборудования, но владелец хотел получить в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Компасов согласился, но нуж­но было найги помещение. НПО быстро справилось с этой задачей, но владелец помещения запросил арендную плату 60 000 руб. с предопла­той. Компасов собрал совет директоров компании и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса.

Александр Назаров (правая рука Компасова) являлся заместите­лем генерального директора НПО. Он считал, что не следует брать заем на аренду помещения.

Назаров сказал:

«Это было очень опасно — обременять себя столь тяжелой финан­совой ношей. Может быть, даже лучше взять для выплаты все оставши­еся в компании деньги в виде зарплаты ее сотрудникам».

Такое высказывание Назарова удивило Компасова «Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею покупки дополнительных ак­ций на РТСБ за счет фонда зарплаты».

Борис Фролов (третий человек в компании) был главным финан­совым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не изменится. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее.

Фролов сказал следующее:

«Сейчас компания получает стабильный доход. Наше положение сейчас очень крепкое, а диверсификация деятельности позволит сохра­нить это положение и в дальнейшем».

Компасов проголосовал против займа. После заседания он сказал:

«Можно было взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению, т.к. политическая обстановка не благоприят­ствует такому решению. Меня также убедили доводы членов Совета Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».

Двумя месяцами позже заем все-таки был взят, т.к. был найден другой способ опубликования рукописи. Фирма заключила договор с одной типографией, директором которой был однокашник Компасова по вузу. Однако он водил фирму целый месяц за нос и в результате ска­зал, что не может выполнить этот заказ. К сожалению, успех на этом поприще фирме не сопутствовал. Они вложили 22 тыс. руб. в бумагу и в рукопись, а получили взамен только массу проблем.

В отношении рассматриваемого бизнеса надо сказать, что бумага была куплена случайно. Компания приобрела рукопись, также, не за­думываясь, что с ней будет делать. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес — дело прибыльное, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж является в Москве наиболее развитым. Вместе с тем потребительские предпочтения не были еще тщательно изучены. В информации больше полагались на до­мыслы и слухи.

Другие предприятия компании

Осенью 2001 г. НПО «КАМ» создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и откры­ла НПО на Украине.

Отношение Компасова к диверсификации

В таблице 1 приводится сводный отчет по доходам компании.

Компасов понимал, что компания не имеет четкого направления в развитии и ясной стратегии. Он считал, что неопределенность быстро меняющейся ситуации не дает ему права концентрировать усилия на каком-то одном направлении. В противном случае, если ветер перемен изменит направление, компания может преждевременно прекратить свое существование. Учитывая обстановку, Компасов предпочел рас­пределить имеющийся риск по многим направлениям.

Таблица 1

Сводный отчет по доходам и расходам компании за 2005—2007 гг. в рублях

Статьи расходов	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	1 кв.
	2005 г.	2006 г.	2006 г.	2006 г.	2006 г.	2007 г.
Объем продаж	193 876	301 195	332 418	453 872	513 028	700000
Банковский про­цент	2153	3038	3951	1235	1081	2000
Новые поступле­ния	21 310	59 763	64014	51418	39253	25000
Всего	217 338	363 996	400 383	506 525	553 362	727000
Затраты на мат.	9876	81 123	103 817	79315	31 619	11 000
Транспортные расходы	11 025	19 855	39091	51 243	22933	15000
Арендная плата	18 100	9234	1924	94 817	81 305	11000
Обучение персо­нала	12 000	10 050	21 720	7М ■
Обучение штат, персонала	6135	8057	35 526	38 152	39997	21 000
Зарплата ВТК	121 286	149 753	64 125	195 834	298935	250000
Всего	178 422	278 072	283 903	459361	474 789	308 000
Доход	38 916	85 924	116 480	47 164	78 573	421 000
Налог и прочее	14 597	39 231	37 224	21 223	36929	345000
Прибыль	24 319	46 693	79256	25 941	41 644	76000