1.6.5Адхократия

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способ­на на сложную инновационную деятельность (которой за­нимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефте­химическая компания).

С

Рисунок 2.12 – Адхократия

ложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Адхократия — самая сложная из пяти структур, хотя порядка в ней немного. Из всех конфигураций

именно адхократия демонст­рирует наименьшее «почтение» к классическим прин­ципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирова­ния. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требует­ся для эффективного создания инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Адхократия привлекает и наделяет полномочиями экспертов — людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.

В адхократии разные специалисты объединяются в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта.

Координация осуществляется компе­тентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. То есть, упор делается на взаимное со­гласование.

В адхократии множество менеджеров: фун­кциональных, ответственных за интеграцию, руководи­телей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходим «руководитель». Следователь­но, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их малые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряже­ния подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельно­сти команд и подразделений. Многие менеджеры явля­ются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Выделяют две основные фор­мы адхократии — операционную и административную.

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по пору­чению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, кон­сультационные фирмы общего профиля, рекламные агент­ства или предприятия по производству опытных инженер­ных образцов). Однако иногда контракт как таковой отсут­ствует (как в работе кинокомпании или театра).

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операцион­ной деятельности. В проектной ad hoc деятельности очень трудно отделить планирование и разработки от исполне­ния. То и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому иногда операционная адхократия даже не задумывается о разграничении средин­ной линии и ее операционного ядра. Менеджеры среднего звена управления и те работники, которые в других органи­зациях относятся к вспомогательному персоналу (а в опе­рационной адхократии это важная группа высококвалифи­цированных специалистов), могут работать над проектами совместно с операторами.

Административная адхократия. В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоит иная цель. Если операцион­ная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В отличие от операцион­ной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, ко­торое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигура­ция. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает опера­торов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не явля­ется второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менедже­рами (и операторами в операционной адхократии) вспо­могательный персонал составляет фонд талантливых спе­циалистов, из которого формируются проектные команды.

Условия существования адхократии:

- адхократия существует в ус­ловиях одновременно сложных и динамических. Некоторые организаций тяготеют к адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень час­тых товарных изменений. Самый показательный пример — производитель единичной продукции, производственная фирма, работающая только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро по изготовлению опыт­ных образцов;

- адхократическая форма обыч­но ассоциируется с молодостью, с ранними стадиями развития организационных структур.

Проблемы и особенности использования адхократии:

+ Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна конфигурация, органичная и де­централизованная адхократия. На их взгляд, это прекрас­ное место для работы. По сути, адхократия — единствен­но возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

+ Ни одна структура не способна находить решения слож­ных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях.

- И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффектив­ным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание — экстраординарность. Все бюрократии — это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.

- Истинная причина неэффективности состоит в высо­кой стоимости коммуникаций. В инноваторских органи­зациях принято много говорить; такой уж здесь способ об­мена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени.

- Еще одна причина неэффективности адхократии — несбалансированность рабочей нагрузки. В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу — к слову сказать, очень ценным специалистам — постоянную занятость. В январе они це­лыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

Итак, подведем итог: единственной наилучшей структуры не существует; но в конкретном случае таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.

Раздел по структурам

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.

3. Дятлов А.Н, Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. М., 2004

4. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: ПИТЕР, 2004. -512 с.

5. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. — 384 с.: илл.

1 Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов

2 От англ. supervise – смотреть, наблюдать (за чем-л.); надзирать; заведовать