1.6.2Механистическая бюрократия

В качестве примеров механистической бюрократии можно привести охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьму, гигантскую автомобильную компанию. У всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик - к примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторя­ющийся характер; как следствие, труд в них высокой сте­пени стандартизирован.

Самые известные механистические бюрократии — это фирмы, занятые массовым производством.

Операционное ядро выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Следовательно, операцион­ное ядро характеризуется очень четким разделением тру­да на узко очерченные, специализированные по вертика­ли и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию ра­бочих процессов.

Т

Рисунок 2.8 – Механистическая бюрократия

аким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведе­ния. Поскольку работники пользуются весьма ограни­ченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют.

Координация осуществляется в основном по­средством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделе­ния.

Механистическая бюрократия требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разде­ленная на функциональные единицы.

Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналити­ки). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал — по крайней мере официально — только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандар­тизации — аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследовате­лей операций — структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие влас­ти официальной, аналитики техноструктуры обладают зна­чительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.

В механистической бюрократии значительной стан­дартизации подвергается не только деятельность опера­ционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирает­ся на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механис­тическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимают­ся в соответствии с цепочкой полномочий.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механис­тическая бюрократия — это структура, «одержимая» контролем.

Механистические бюрократии являются достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вер­шине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к нефор­мальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагмен­ты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники опера­ционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо пол­номочиями (исключая, как мы увидим, способность сабо­тировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры — благодаря их роли в стандартизации дея­тельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистичес­кая бюрократия централизована по вертикали и незна­чительно децентрализована по горизонтали.

Условия существования механистической бюрократии:

1. Механистическо-бюрократическая деятель­ность осуществляется в простой и ста­бильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не мо­жет быть разложена на простые задачи (рационализирова­на), а работу в динамическом окружении трудно прогно­зировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

2. Механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организаци­ях, выполняющих большие объемы требующих повторе­ния и стандартизации операций. Возможность внедре­ния стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время.

3. Внешний контроль играет важ­нейшую роль в правительственных организациях, кото­рые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрокра­тией. Многие государственные службы — министерство связи или налоговые ведомства — относятся к бюрократи­ям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться пе­ред обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.

Проблемы и особенности использования механистической бюрократии:

- Человеческие проблемы операционного ядра. Отношение к людям как к «средству», а не личностям».

- Проблемы координации в административном центре.

Организация устроена, как машина, и ею надо управ­лять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направле­нию просто испытывает изобретательность «научных ме­неджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни кон­тролеры над другими, бурный рост числа служащих — все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций.

- Адаптационные проблемы на стратегической вершине

До тех пор пока внешняя среда механистической бюрокра­тии остается стабильной, каких-либо существенных про­блем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандарт­ных процедур она решает как рутинные вопросы координа­ции, так и неожиданные (если таковые возникают).

Внешние условия так или иначе из­меняются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегичес­кой вершины организации ощущают растущие перегруз­ки. Каждая органиграмма — равно как и наш логотип — наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «закупорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие ре­шений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?

Информация УИС к моменту прибытия на страте­гическую вершину — после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее.