О.В. БОЧАРНИКОВА

Е.А. ПАВЛЕНКО

Е.С. РУБЦОВА

И.А. СИДОРЕНКО

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

ЭВОЛЮЦИЯ, СТРУКТУРЫ, ИНТЕГРАЦИЯ, ЗАКОНЫ

НОВОСИБИРСК 2009

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)

О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

ЭВОЛЮЦИЯ, СТРУКТУРЫ, ИНТЕГРАЦИЯ, ЗАКОНЫ

Учебное пособие

НОВОСИБИРСК 2009

УДК

ББК

69.003:698.012

766

Б 39

О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко

Теория организация: эволюция, структуры, интеграция, законы : учеб. пособие / Под ред. И.А. Сидоренко ; Новосиб. гос. архитектур.-строит. ун-т (Сибстрин). – Новосибирск : НГАСУ (Сибстрин), 2009. – ХХХ с.

ISBN 978-5-7795-0409-6

Учебное пособие представляет собой…

Печатается по решению научно-технического совета НГАСУ (Сибстрин)

Рецензенты:

• В.З. Баликоев, д-р экон. наук, НГАСУ (Сибстрин);

• И.С. Межов, д-р экон. наук, профессор, НГТУ

ISBN 978-5-7795-0409-6

© О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко, 2009

© Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 5

1.1 Понятие организационной структуры 5

1.2 Механизмы координации 5

1.3 Базисные части организации 8

1.4 Параметры организационной структуры 15

1.5 Соответствие организационных структур ситуации 29

1.6 Типология организационных структур 31

1.6.1 Простая структура. 31

1.6.2 Механистическая бюрократия 34

1.6.3 Профессиональная бюрократия 38

1.6.4 Дивизиональная форма. 41

1.6.5 Адхократия 44

1Организационные структуры управления

1.1Понятие организационной структуры

Организация (как процесс) связана с систематической координацией выполнения многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация - это процесс создания структуры предприятия.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей¹, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структуру организации определяют как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по их решению. Очевидно, что эффективность структуры оказывает непосредственное влияние на результативность и эффективность предприятия. Это определяет высокую актуальность решения вопросов дизайна (проектирования) организационных структур. Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность (или гармония) ее элементов и фундаментальное соответствие ее организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д.

1.2Механизмы координации

К

Рисунок 2.1 – Взаимное согласование

оординация деятельности – это сложная задача, которая может решаться разными способами. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять основных механизмов координации.

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку этот механизм координации относительно прост, он используется в простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками в гончарной мастерской.

Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим процесс подготовки первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает, что несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы, организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму – прямому контролю, который способствует координации потому,

ч

Рисунок 2.2 – Прямой контроль

то ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

С

Рисунок 2.3 – Три формы стандартизации

тандартизация – здесь координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто и что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и/или исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

На рисунке 2.3 изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке.

Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Например, пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.

Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации руководители нанимают опытных работников. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого.

Принято считать, что по мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования – обычно одновременно используются все описанные механизмы.