Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий

:~план . нвных делений

г-;уктура -единиц

: бизнес-

.гания

Реструктуризация без управления проектами

• Диагностика проблем

• Разработка стратегий и концепции

• Программа - комплекс мероприятий

Усилия не структурированы

Реструктуризация с применением системы Управления проектами

□ Комплексная диагностика

О Программа-пакет оперативных и стратегических проектов

□ Команды проектов - группы специалистов Акцент на реализацию проектов

Область 11

Область 2

Область 3

I Проект 1 I-

Проект 2 I-

ПроектЗ I-

нческих

Рис. 5.2,2. Представление программы реструктуризации в традиционном виде и на базе управления проектами

рудного лования

лин, как •нжини-пр. На трограм-

У.И СОСТО-

з первую

; такими

г акторы

бизнес-

лествую-

?. , "про-

необыч-

рые при-

нимание

гтрукту-з званию скрыть", риятие", ".л наибо-

Реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект. Первые шаги по созданию проекта программы реструктуризации — активное использование командой реструктуризации базового принципа — метода управления проектами: "Все данные посту­пают в виде проекта". Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий вид "погока проектов", который отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов). На рис. 5.2.2 представлена программа реструктуризации в виде совокупности проектов.

Можно конкретизировать программу на базе классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая — статус стратегических проектов (новая организация, создание новых про­дуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информаци­онные системы для руководства и т.д.).

Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов. Концепция реструктуризации должна быть преобразована в программу действий в виде набора взаимосвязанных основных проектов реструк­туризации. Исходная версия плана каждого такого проекта может содер­жать 10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет выглядеть как структурированный набор простых планов.

Основной подход, который можно использовать на зтой стадии, — осуществление с минимальными затратами в пределах предприятия дея-

223

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

тельности, связанной с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрение в текущее управление философии планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

На базе методологии управления проектами модель компетенции пред­приятия довольно быстро изменяется в лучшую сторону (в исходной модели — планирование на основе интуиции или планирование с исполь­зованием аналогий; в улучшенной модели — планирование на основе ситуационного анализа проекта, оценки длительности работ, календарного и сетевого представления, системы бюджетов проектов, пакетов работ по реструктуризации).

В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реали­зуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возмож­ность успешной реализации задач при имеющихся ресурсах, составляются перечень результатов проекта и список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рисков. Уже на этой стадии на основе предварительного планирования составляется прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации.

Выявление внешнего окружения и участников проекта реструктуриза­ции снижает риски процесса реструктуризации. Такой анализ предполага­ет выявление всех участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия. Проект реструктуриза­ции в таком анализе представляется в виде единого элемента, а внешняя среда — многими элементами, каждый из которых является отдельным объектом, который может существовать в данное время или может появить­ся во время выполнения проекта.

Такой анализ позволяет определить роли участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внут­ренней средах предприятия, определить реальную природу бизнеса каж­дой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспе­чить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможное поведение в разных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.

Ключом к управлению таким сложным проектом, как реструктуриза­ция, является понимание структуры проекта реструктуризации всеми сотрудниками, которая представляется наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, ана­лиза, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов просто необходима для руководителя такого крупного проекта. Одним из подхо­дов, применяемых на данном этапе, является создание структуры деком­позиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть комплексами работ. По определению, структура декомпозиции работ (Шогк ВгеаЫошп 5т.гис1.иге5 — ^ВЗ) — это иерар­хическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения

224

Ком-л

Па«е~ :

его :-мете Н реете

т_

тесно поэте ятия от ег Доба кон к ной : боль пред' рамк моде О под.-. дени 15-4:;: