Определение Планирование Выполнение Доставка

1. Цели

2. Спецификации

3. Задачи

4. Ответственность

5.Команды

1. Расписания

2. Бюджеты

3.Ресурсы

4.Риски

5. Персонал

1. Отчеты о cостоянии

2. Изменения

3. Качество

4. Прогнозы

1. Обучение клиента

2. Передача документов

3. Освобождение ресурсов

4. Извлечение уроков

Рис. 1-1. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предос­тавление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, ког­да проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно уси­лия достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется (определяются специ­фикации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; опре­деляются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возра­стает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производится основная часть про­ектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях кон­троля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соот­ветствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каж­дому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На ста­дии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает выс­вобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и фор­мирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми про­ектными группами для определения времени выполнения основных зада­ний в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновремен­но, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тща­тельное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обыч­ных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увели­чение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций.

Сокращение жизненного цикла продукта.

Одной из основных при­чин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является со­кращение жизненного цикла производимых продуктов.

Автоматиза­ция проектирования и производства также привели к радикальным изме­нениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях вы­соких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от по­лутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет.

При значительно более коротком жизненном цикле для компании не­обходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выста­вить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка про­екта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ве­дет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций ис­пользуют кросс-функциональные проектные группы и методы управле­ния проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой про­дукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональ­ных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к ко­ренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требова­ния к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рын­ки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы про­ектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковс­кого дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих ра­ботников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость сни­жать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе являет­ся значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация бу­дет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение кон­кретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сро­ку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам — времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых послед­них достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад стро­ительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, тре­бований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специа­листов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже суще­ствующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти но­вую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность про­дукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые техно­логии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации стол­кнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие зат­раты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работаю­щих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необхо­димым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно при­вело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками сво­их компаний, но и коллегами из других организаций.

Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала при­быль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с рас­четом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведен­ные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. По­добное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем, руководители бухгалтерий и отделов про­даж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребно­стей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике при­вели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно про­стым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюш­ки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюш­ки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой эконо­микой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет приве­ли во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и ин­фраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудов­летворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и ус­луг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения круп­ных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю ра­боты и ориентирам в других странах.

Маленькие проекты преподносят большие проблемы. Скорость из­менений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сот­ни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возник­ла мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является не­обходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкива­ется даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем ру­ководитель одного гигантского проекта. Зачастую в организационной куль­туре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля от­сутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Мно­гие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые про­екты, как правило, связаны с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначитель­ное влияние на основную работу, так как они не требуют большого коли­чества всегда ограниченных ресурсов и/или денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновремен­но, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэф­фективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо за­метить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим фи­нансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов.

Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы пред­приятия и обусловливать таким образом невидимые затраты, не измеряе­мые системой бухучета организации. Организации, работающие одновре­менно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудны­ми проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управле­ние множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.

В заключение отметим, что в мире бизнеса существует множество са­мых разнообразных факторов, делающих хорошее управление проектом все более актуальным во всех отраслях и секторах промышленности. Оче­видно, что управление проектом идеально подходит к бизнесу, где необхо­димы подотчетность, гибкость, инновации, скорость и постоянное усовер­шенствование. Однако люди не сразу и не просто осознают необходимость перемен; в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и посте­пенно приживаются в организации методы управления проектом.

ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Внедрение системы управления проектами в организации всегда про­исходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого про­цесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Ин­ститут управления проектами разработали модели «зрелости», прослежи­вающие эволюцию применения систем управления проектом в организации. В основном рассматривается трехфазная модель, вы­веденная на основе наблюдений.

Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинает­ся с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой исполь­зовать один или более базовых приемов управления проектом для выполне­ния конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнооб­разные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что, использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сете­вые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает ре­шений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия за­кончатся ничем. При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроет­ся в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие коорди­нации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проек­том отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним воз­вращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отно­шений между системой контроля и управлением проектом.

Вторая фаза: формальное применение. На преодоление первой фазы может уйти от двух до пяти лет. Во второй фазе преградами на пути успеха проекта считаются разнообразные потребности и неспособность их удов­летворить. Типичным в этой фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Менеджеры знают, что многие проекты выполняются одновременно, а следовательно, крайне не­обходимо распределение по графикам ресурсов для всего множества про­ектов. В центре постоянного внимания оказываются промежуточные ре­зультаты работы и время выхода проекта на рынок. Высший менеджмент становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Насущной становится необходимость контроля качества. Понимание кли­ентом или заказчиком каждого проекта становится частью культуры орга­низации. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами уже не так боятся отдать часть своей власти управляющим проектами. В частных беседах об­суждают вопросы эффективности структуры организации. И группа, при­званная решить данные вопросы, изучает, как можно преобразовать орга­низацию в формальную матричную структуру. Больше внимания уделяет­ся руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их приоритетности. Труд­но понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, чтобы интегрировать страте­гическое планирование и проекты.

Третья фаза: организации, сориентированные на проекты. В третьей фазе перспектива является длительной, долгосрочной. Высший менедж­мент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработ­ке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов сре­ди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стра­тегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Все прекрасно понимают друг друга и работа­ют как команда. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды с соответственно распределенными ресур­сами. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом при­оритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Высший менеджмент знает и ценит хороших руководителей проектов. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в групповые усилия про­ектной группы. Написаны руководства по обучению персонала, и полити­ка группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; це­лью является доведение управления проектом до совершенства. Заверше­ние проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издер­жек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 5—10-лет­него, иногда мучительного, труда является достижение упорядоченного, всеобъемлющего, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами. Организации могут быть в достаточной степени уверены, что такой интегрированный подход улуч­шит контроль над временем и сметой; однако возрастает вероятность того, что внутренняя работа организации станет более сложной. Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно срав­нить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основ­ной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследова­ния и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к уп­равлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последователь­ным и постепенным. Однако для того, чтобы более эффективно конкури­ровать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть уско­рено через развитие навыков и способностей каждого менеджера органи­зации посредством обучения управлению проектом — не как набору не­связанных понятий, а как единому целому.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ СЕГОДНЯ - ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД

Некоторые менеджеры проектов использовали части систем, под­ходящих для управления проектами. Сетевые графики, диаграммы, оп­ределение стоимости работы, закрепление задач за персоналом, распи­сание работ — все это использовалось иногда удачно, иногда с плохими результатами. По мере усиления конкуренции в нашем мире важность управления процессом управления проектами и «приведение его в над­лежащее соответствие с первого раза» приобретает новое значение. Не­согласованные системы не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни то, какие проекты наиболее соответствуют стратегическому плану. Несогласованные методы и при­емы нельзя объединить в жизненном цикле проекта. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между применением ме­тодов планирования и контролем проектов с подходящими изменения­ми в культуре.

Сегодня необходимо развивать интегративный подход к организа­ции управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плане организации и подчеркивал бы необходимость со­вершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения. Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией по­требует преобразования всего процесса управления бизнесом. Для дру­гих эта интеграция будет означать установление связей между уже име­ющимися разрозненными подсистемами и перенос внимания на систе­му в целом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся администра­тивным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить груп­пой, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до заверше­ния проекта.

В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая — это интегрирование проектов со стратегическим планом организации. Вторая — интеграция внутри процесса уп­равления реальными проектами.

Интегрирование проектов со стратегическим планом

В некоторых организациях отбор и управление проектами зачастую не соответствуют стратегическому плану организации. Стратегические планы пишет одна группа менеджеров, проекты отбирает вторая, а разра­батывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые раз­личными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов. В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на про­екты, не приносящие прибыль.

В интегрированной системе управления проектом все части взаимо­связаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая орга­низация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким обра­зом, клиент определяет смысл работы организации. Долгосрочные и крат­косрочные цели и стратегия вырабатываются для удовлетворения потребностей клиента. Разработка целей и стратегии организации зави­сит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как пра­вило, считаются политические, социальные, экономические и технологи­ческие; они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасно­сти) делать при выборе направления развития организации. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны; сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способнос­ти и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов явля­ется выработка стратегии для наиболее полного удовлетворения потреб­ностей заказчика. Но это всего лишь первый шаг.

Самым трудным является практическое осуществление стратегии. В основном это осуществляется через проекты. Творческие умы всегда предлагают большее число проектов, чем позволяют выполнить имеющи­еся ресурсы. Основной задачей является выбор из множества предложе­ний именно тех проектов, которые будут соответствовать целям (кратко­срочным, долгосрочным и стратегическим) организации и в итоге интере­сам клиента. Это означает определение приоритетов среди проектов таким образом, чтобы ресурсы, которых всегда недостаточно, направлялись на полезные проекты. Когда проект выбран, все внимание переключается на процесс управления проектом, который определяет, каким образом про­ект будет выполняться.

Интеграция внутри процесса управления актуальными проектами

В процессе управления проектом существуют два аспекта. Первый — это техническая сторона процесса управления, которая состоит из фор­мальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. Техническая сторона зависит от наличия формальной информационной системы. В этот аспект входят планирование, расписание работ и контроллинг. Определя­ются и документируются четкие границы и масштаб проектов, для того чтобы связать проект и заказчика и способствовать процессу планирования и контроля. Процессу планирования и наблюдения за ходом выполне­ния работ по проекту способствует также создание отчетов о промежуточ­ных результатах работы и структуре работ. Структура работ служит свое­образной базой данных, связывающей все уровни организации (основные, / промежуточные результаты и все работы, вплоть до задач) в единый пакет работ. Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в сис­теме. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех ме­неджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых реше­ниях соответственно их уровню и потребностям. Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управ­ления проектами.

Второй аспект — это социокультурный аспект процесса управления проектом. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксаль­ный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирую­щую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угро­жающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление вза­имодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менед­жеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональ­ными коллегами, контролировать подрядчиков и т.д. Иными словами, ме­неджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднород­ном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «на­уку» управления проектом, а социокультурный — «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слиш­ком большое внимание планированию как таковому и техническим аспек­там управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением про­ектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, гра­фиками Ганта и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны. Существует и дру­гой тип менеджеров, которые управляют проектом, полагаясь при этом в основном на работу команды и политику организации. Хорошие управля­ющие проектом умеют учитывать как технический, так и социокультур­ный аспект управления проектом.

ВЫВОДЫ

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обус­лавливающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Про­ект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времени, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлет­ворения потребностей клиента (выполнение заказа). Одной из характер­ных черт управления проектом является то, что у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов: определе­ние целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику. Эффектив­ное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации. Успеш­ное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Хаос»: Проекты по разработке программного обеспечения

«Тhe Standship Group International» является исследовательско-консультационной фирмой, специализирующейся в области программного обеспе­чения для решения проблем целевого управления и электронной коммер­ции. Специалисты фирмы проанализировали причины успеха и неудач про­ектов по разработке и применению данного рода программного обеспечения и опубликовали результаты своих исследований. Их работа под кодовым названием «Хаос» показывает, что 31% проектов по разработке таких про­грамм не доходит до завершения; Кроме этого, 58% проектов обходятся в 189% от их первоначальной сметной стоимости. Что касается успеха, то толь­ко 16% проектов выполняется в срок и не превышая сметы. В больших ком­паниях процент успеха еще ниже — всего 9%. По подсчетам «Тhe Standship Group», в 1995 г. американские компании и правительственные организа­ции затратили $81 млн на незаконченные проекты.

Данные, приведенные в работе «Хаос», основываются на цифрах, по­лученных в результате исследований и личных опросов. Респондентами были менеджеры высшего звена в сфере информационных технологий. Исследо­вания проходили в крупных, средних и малых компаниях во всех областях бизнеса, как то: банковское дело, операции с ценными бумагами, промыш­ленное производство, розничная и оптовая торговля, здравоохранение, ус­луги страхования, а также во властных структурах местного, регионального и федерального уровня. Было опрошено 365 респондентов и проанализиро­вано 8380 проектов.

Основываясь на детальном сравнении успешных и неуспешных про­ектов по созданию программ, «Тhe Standship Group» разработала схему воз­можного успеха, в которой выделены ключевые факторы, от которых мо­жет зависеть успех проекта. Критерии успеха измерялись на основе дан­ных, полученных от менеджеров в области информационных технологий, Самый важный критерий — «заинтересованность покупателя» — получил 19 баллов по шкале успеха, наименее важный — «трудолюбивый, ориенти­рованный на выполнение проекта персонал» — получил 3 балла. Ниже при­ведены критерии успеха в порядке их значимости от наибольшей к наимень­шей:

№ п/п	Критерии успеха	Баллы
1.	Заинтересованность пользователя	19
2.	Поддержка со стороны высшего руководства	16
3.	Четкое формулирование требований	15
4.	Правильное планирование	11
5.	Реалистичность ожиданий	10
6.	Разбивка проекта по этапам	9
7.	Квалифицированный персонал	8
8.	Материальная заинтересованность проектной команды	6
9.	Четкое понимание задач и целей	3
10.	Трудолюбивый, ориентированный на выполнение работы персонал	3
Всего		100

Международные стандарты управления проектами.

Стандарты для современных проектов

Международные и национальные стандарты в области управления и профессиональной компетентности менеджеров проектов. Что можно и нужно стандартизировать в Project Management, а что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему?