4.8. Зміст роботи і мотивація (с. Опрацювання)

Намагаючись вплинути на поведінку працівників, менеджери використовують і змістовні, і процесуальні теорії мотивації. При цьому особлива увага приділяється чіткому відмінності зовнішніх (плата за працю, символи статусу і престижу) і внутрішніх винагород, пов'язаних з утриманням трудового процесу (застосування навичок, почуття досягнення, задоволення від виконаного доручення).

Ще Ф. Тейлор центральним елементом своєї доктрини наукового менеджменту вважав ретельну (на основі аналізу робочого процесу) розробку найкращого способу виконання різних елементів ручної праці [59]. Фахівці виділяють найбільш ефективний набір завдань (зазвичай розділяючи основне завдання на кілька частин), які робочі можуть швидко освоїти. Така "проста" робота багатьом здається нудною, не приносить задоволення.

Через обмеженість механістичних моделей вчені почали шукати способи джерел більш високого рівня мотивації, підвищення зацікавленості працівників у процесі праці. Ідея таких досліджень полягає в тому, що менеджмент повинен запропонувати працівникам не тільки зовнішній вигляд, але і внутрішнє винагороду.

Деякі вчені (наприклад, Дж. Хекмен і Дж. Олдхем у запропонованій у 1980 р. моделі збагачення праці [8]) висловили припущення, що зміна менеджментом характеристик робочого процесу дозволяє підвищити мотивацію працівників і ступінь їх задоволення працею (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Зміст роботи та мотивація праці

Була висунута ідея, яка полягає в тому, що досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань пов'язано з наявністю певних психологічних станів:

• усвідомлення сенсу, тобто сприйняття цінності роботи. Якщо працівники вважають роботу тривіальної і безцільної, їх мотивація знаходиться на низькому рівні;

• відчутною відповідальності за якість процесу праці і кількість виробленої продукції;

• обізнаності про результати – зворотного зв'язку, що сигналізує працівникам про рівень виконання завдання. При відсутності такої зв'язку почуття відповідальності працівників за якість праці знижується.

У свою чергу, психологічні стани працівників визначаються основними характеристиками завдання:

• різноманітністю процесу праці, тобто ступінь, в якій виконання завдання вимагає різних навичок і досвіду;

• закінченістю завдання, тобто виконанням його від початку до кінця;

• значимістю завдання, тобто ступенем важливості його виконання для організації або товариства;

• автономією, тобто ступенем свободи і незалежності, якою володіє співробітник при прийнятті рішення про спосіб виконання завдання;

• зворотним зв'язком між працівником і якістю виконання завдання.

Автори моделі збагачення праці пропонують такі методи посилення мотивації працівників.

1. Поєднання робіт. Замість того щоб дробити робоче завдання на дрібні операції (у відповідності з рекомендаціями Ф. Тейлора), співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що дозволяє їм використовувати наявні навички і виконувати велику частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати прийом заявок клієнтів, організацію доставки та виписку супровідних документів.

2. Формування комплексних робочих груп, які виконують повний цикл операцій. Це дозволяє покласти на них більшу відповідальність за виконання завдання і використовувати переваги внутрішнього розподілу праці. Наприклад, якщо виготовлення продукту передбачає використання складальної лінії, на якій робочі виконують винятково закріплені за ними операції, можлива реорганізація виробництва та покладання відповідальності за кінцевий результат на особливі робочі групи, члени яких самостійно розподіляють завдання і здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановлення відносин зі споживачами. Це дозволяє працівникам знайомитися з очікуваннями людей (в організації та за її межами), використовують результати їх праці, усвідомити його значення для діяльності компанії в цілому. Якщо замість того, щоб виконувати окремі операції при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на виробництво кінцевої продукції для невеликої кількості споживачів, вона отримає можливість встановити з ними більш тісні відносини і краще зрозуміти потреби клієнтів.

4. Вертикальне навантаження. Дозволяє робочим взяти на себе відповідальність, яку традиційно несуть майстра (рішення оперативних проблем, планування праці), розширює ступінь їх автономності. Наприклад, на робочого можна покласти відповідальність за перевірку якості і кількості матеріалів, що надходять, і інформацію про які при цьому виникають проблеми. Природно, робочим доведеться витрачати більше зусиль при роботі із замовленнями.

5. Відкриті канали зворотного зв'язку. Ці зв'язку гарантують співробітникам отримання інформації про якість своєї роботи від внутрішніх або зовнішніх споживачів. Наприклад, у деяких організаціях практикується запрошувати працівників на зустрічі з споживачами, де клієнти висловлюють свою думку про рівень наданих послуг. Це дозволяє підвищити якість виконуваних завдань і встановити більш тісні контакти з покупцями. Більш того, суспільне визнання досягнень працівників організації позитивно впливає на їх психологічний стан, сприяє підвищенню якості праці та виникнення почуття задоволення роботою.

6. Забезпечення можливості професійного зростання працівників. Звичайно, не всі працівники прагнуть отримувати складні завдання, з викликом, необхідністю творчого підходу до їх рішень. Одні працівники не бажають нічого, крім роботи, що задовольняє потреби нижчого рівня, інші прагнуть домогтися більшого. Все це повинні враховувати менеджери у своїй роботі.