Лекція 6. Мотивація колективів

План

6.1. Сутність і класифікація колективів, стадії їх формування й розвитку

6.2. Мотиваційний аспект взаємодії людини й колективу

6.3. Особливості мотивації колективів

6.4. Організаційна культура як основа мотивації колективу підприємства

6.5. Мотивація коллективу при організації нововведень

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА 1. Аблязов Р.А., Пазурець Г.І, Дудаєва І.Б. Командний менеджмент: Навч. посіб./ За редакцією Р.А. Аблязова. – К.: «Видавничий дім «Професіонал»», 2008.- С.90-109. 3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 2. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288  с. 3. Зигерт В. Руководитель без конфликтов: монография / В. Зигерт, Л. Ланг.М.: , 1990 4. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с. 4. О’Шонесси. Принципы организации управления фирмой: монография / О’Шонесси. –М.: 1979. –245 с.

6.1. Сутність і класифікація колективів, стадії їх формування і розвитку

 Класифікація колективів

Колективи класифікують за різними ознаками (табл. 6.1).

За характером внутрішніх зв’язків розрізняють колективи формальні й неформальні.

Формальні колективи створюються за зовнішніми причинами: в результаті організаційного процесу, з волі керівництва, для виконання певних завдань. Вони можуть бути утворені для виконання регулярної функції (наприклад, відділ планування) або вирішення певної цільової задачі (наприклад, комісія з розробки будь-якого проекту).

Формальні колективи зазвичай виділяються як структурні підрозділи в організації. Вони мають керівника, чітко визначену структуру ролей, посад і позицій усередині групи, а також формально закріплені за ними функції та завдання.

Формальні колективи забезпечують єдність дій всіх складових частин організації, зв'язок різних підрозділів з її загальними цілями. В основі їх виділення лежить доцільність суспільного поділу праці. У неформальних колективах відносини складаються спонтанно. Їх учасники вступають у регулярне взаємодію за інтересами для досягнення певних цілей. Неформальні колективи створюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організації відповідно до їх взаємними симпатіями, загальними інтересами, захопленнями, звичками тощо. Такі групи існують у всіх організаціях, хоча вони й не представлені в структурних схемах.

У неформальних колективах зазвичай діють неписані правила і норми поведінки. У них складається певний розподіл ролей та позицій.

Таблиця 6.1

Класифікація колективів

Ознаки	Види
Характер внутрішніх зв’язків	 Формальні  Неформальні
Склад	 Однорідні (гомогенні)  Різнорідні (гетерогенні)
Спосіб комплектування	 Постійні  Тимчасові
Задачі	Групи керівництва Функціональні Виробничі групи Комітети
Ступінь ефективності й роботи	 Робочі групи  Псевдокоманди  Потенційні команди  Справжні команди  Високоефективні команди
Ступінь мотивації на роботу	 Групи «Х»  Групи «У»  Групи «Z»
Тривалість діяльності	 Довготривалі  Середньострокові  Короткострокові
Стабільність складу	 Постійні  Змішані
Тип організаційних зв’язків	 Первинні  Проміжні (вторинні)  Основні
Стадія розвитку	 Ті, що формуються  Сформовані  Ті, що знаходяться на стадії реорганізації

Зазвичай ці колективи мають явного чи неявного лідера. Часто неформальний колектив впливає на свого члена набагато сильніше, ніж формальна структура.

За складом колективи бувають однорідні (гомогенні) і різнорідні (гетерогенні). Ці розходження можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти і т. д. Різнорідні колективи більш ефективні при вирішенні складних проблем; вони ефективні також при інтенсивній творчій роботі (мозковій атаці). Однорідні колективи ефективніше вирішують прості завдання. Чим більшою є подібність між членами колективу, тим значнішим є їх взаємовплив, швидше виробляється почуття спільності. Однак в однорідних колективах гостріше внутрішня конкуренція, тому вони більш конфліктні. Ефективний колектив повинен складатися з несхожих особистостей.

За способами комплектування розрізняють колективи постійні й тимчасові. Постійні колективи (хоча окремі їх члени можуть приходити й йти) надають організації стійкість. Прикладом таких команд можуть бути бригади, відділи, невеликі підрозділи, що знаходяться в штатній структурі організації. Тимчасові колективи створюють для роботи над конкретним проектом або проблемою, наприклад з метою розробки та реалізації стратегії, реструктуризації підприємства; для впровадження нових технологій. По завершенні завдань вони розформовуються. Такі групи часто стикаються з проблемами:

 обмеженістю часу виконання завдання, тому члени групи, ймовірно, «одним оком» стежать за виконанням роботи, а іншим шукають наступне завдання;

 різними технічними навичками: менш компетентні в технічних питаннях співробітники можуть бути пасивними;

 необхідністю поєднання. В більшості випадків члени тимчасової групи займаються реалізацією проекту лише частина робочого часу;

 політичними й, можливо, особистими інтересами. Члени групи можуть знаходитися в ній швидше як представники відділу або для виконання певної функції, а не як професіонали. За виконуваними завданнями колективи поділяються на групи керівництва, функціональні й виробничі групи, комітети. Група керівництва (командна група) складається з керівника підприємства (підрозділу) та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (наприклад, директор підприємства та його заступники; заступник керівника підприємства з виробництва й безпосередньо підлеглі йому начальники відділів, служб і цехів).

Функціональна група об’єднує керівника й фахівців функціонального підрозділу(служби, відділу, бюро, групи), які реалізують загальну функцію управління та мають близькі професійні цілі й інтереси. Наприклад, відділ якості зацікавлений в скороченні відсотка браку й прийманні продукції з першого пред'явлення. До складу виробничої групи входять керівник і робітники, які виготовляють певний вид деталей (робіт). Члени виробничої групи спільно працюють над одним завданням; відмінності між ними пов’язані з поділом видів робіт залежно від кваліфікації працівників.

Комітет – це група підприємства, якій керівництво делегує повноваження для виконання будь-якого проекту або завдання. Іноді комітети називають радами, комісіями, цільовими групами, правлінням. Вони відрізняються від інших формальних структур груповим прийняттям рішень, що іноді є найбільш ефективним засобом досягнення цілей.

За ступенем ефективності роботи колективи діляться на робочі групи, псевдокоманди, потенційні, справжні та високоефективні команди.

Робоча група покладається на загальний результат окремих зусиль її членів. Члени таких груп взаємодіють переважно з метою обміну інформацією і досвідом. У них не існує будь-якого тиску для формування єдиних цілей або чітких завдань спільної діяльності, тому взаємодії членів групи носять випадковий характер, бо не підкріплюються спільною відповідальністю за отримані результати.

До псевдокоманд належать групи, члени яких не зуміли скористатися перевагами спільної діяльності, так і не докладали до цього зусиль. Вони не виявляють інтерес до постановки загальних цілей або конкретних завдань, хоча самі співробітники або їх керівники можуть називати таку групу командою. Члени потенційних команд відчувають потребу в ефективній діяльності, а отже, прагнуть до досягнення високих результатів у праці. Наприклад, вони усвідомлюють необхідність єдиної чіткої мети (поки її немає, це негативно позначається на продуктивності команди) або мають конкретні завдання, однак не змогли виробити ефективних прийомів і методів співпраці. На шляху до високих результатів виникають різні перешкоди, подолати які вдається не завжди.

Справжні команди – невеликі групи, члени яких мають взаємодоповнюючі навички та вміння, мають спільні цілі, завдання й виробили ефективні методи спільної праці. Вони знають, як задовольняти потреби організації та потреби учасників групи; можливості команди перевищують очікування менеджменту. Високоефективні команди – групи, що задовольняють всім вимогам до цим командам і сприяють індивідуальному розвитку їх учасників. Демонстровані ними результати перевершують очікування оточуючих, і в деяких випадках вони можуть служити зразком для інших команд.

За ступенем мотивації на роботу колективи діляться на групи «X», «Y» і «Z». Група «Х» вмотивована на роботу. Склад її зазвичай різниться за віком, статию, національностю, складається з низькокваліфікованих працівників з «совковою» психологією й чітко вираженою установкою на мінімальну віддачу та бездіяльність. Іноді це може бути інтелектуальна група, яка розглядає роботу як клуб, де можна проводити час у приємному товаристві, займатися комп’ютерними іграми, бесідами, читанням літератури тощо. Ефективність і результативність такої групи низькі.

Мотивувати роботу членів групи «X» може авторитарний керівник за рахунок централізації в своїх руках функцій управління, застосування директивного стилю, чіткого планування та контролю, а також жорсткого покарання окремих членів групи, які не виконують завдання і порушує трудову дисципліну. Низькокваліфіковані виконавчі члени такої групи мають потребу в навчанні. Групі «X» не можна доручати складні роботи, що вимагають високої якості виконання. Група «У» частково вмотивована на роботу. Як правило, такі групи створюються без урахування професійної та статевої структури, з поділом формальних і неформальних лідерів у микрогруппах, з великою питомою вагою людей, що не мають рівня знань і умінь, достатніх для виконання поставлених завдань. У групах «У» багато працьовитих і виконавчих працівників, але немає чітко поставлених завдань і ресурсного забезпечення, домінує зрівнялівка в оплаті праці передових і відсталих працівників. У колективі часто можуть виникати конфлікти, інтриги і суперечності між окремими микрогруппами й особистостями.

Для посилення мотивації такої групи керівник повинен зробити наступне:

 виявити неформальних лідерів і призначити їх на посади бригадирів, майстрів, керівників проектів;

 правильно визначити цільові завдання і розподілити функції управління з частковою передачею повноважень керівників микрогрупп або неформальних лідерів;

 використовувати переважно демократичний тип управління; • правильно використовувати винагороду за результати праці і покарання за зриви виконання завдань;

 постійно піклуватися про підтримку в колективі хорошого клімату.

Група «Z» повністю мотивована на роботу, має високий рівень кваліфікації і щодо однорідний склад за віком, освітою, інтересам і мотивації. Внутрішні суперечності легко долаються і психологічний клімат у колективі дуже хороший. Як правило, група «Z» складається з передових працівників, мотивованих самоствердженням і високим рівнем морального заохочення.

У групі «Z» переважають демократичний або ліберальний стилі керівництва. Тому керівник групи може передати частину своїх повноважень у мікрогрупи; активно підключати членів групи до процесу прийняття рішень, роблячи акцент на колегіальність, а не на єдиноначальність; активно застосовувати винагороду за досягнуті високі результати та якість праці.

Проблемам формування колективів приділяється багато уваги в сучасній літературі з питань управління. Автори висловлюють схожі точки зору відносно механізму формування груп. Так, німецькі фахівці в галузі управління В. Зігерт і Л. Ланг ввважають, що організація у своєму розвитку проходить декілька фаз […23]:

 «піонерську», яка може перерости у фазу бурхливого зростання(з негативними наслідками);

 організації та консолідації, що може бути продовжена фазою бюрократизації(також з негативними наслідками);

О. Єгоршин виділяє такі етапи розвитку колективів [19]: притирання, переворот, результативність, ефективність, майстерність, старіння і смерті.

Російський дослідник В. Давидов описує чотири стадії розвитку групи [55]:

• формування, коли члени групи знайомляться один з одним, з організацією та умовами роботи;

• психологічної напруги, коли члени групи намагаються краще пізнати один одного, виявити спільність і розходження позицій, змагаються за лідерство і вплив;

• нормалізації, яка характеризується встановленням загальних думок, рольових очікувань, норм і позицій, стабілізацією внутрішньогрупових відносин;

• діяльності, коли група приступає до виконання завдань, її учасники краще розуміють один одного, вчаться враховувати і передбачати поведінку партнерів.

Більш докладного розгляду заслуговує точка зору А. Шегди [7]. Він вважає, що всі робочі групи проходять приблизно одні і ті ж стадії групового процесу. Чим більш розвинена група, тим ефективнішою є її діяльність. Тому менеджер повинен добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідні зусилля, щоб це розвиток не зупинилося на самому початку.

1. Початковою стадією розвитку групи є її формування, тобто утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей. Спочатку вони ведуть себе обережно, боязко: кожен прагне знайти роль, яка забезпечила б йому збереження індивідуальності, але в той же час, як то відповідала вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не подразнюючи один одного, уникають можливих цікавих тем; кожен побоюється, щоб інші не склали про нього неправильного уявлення і сам намагається не ображати інших. Такого ж поведінки кожен чекає і від інших членів групи. У групі виникає своєрідний психологічний цейтнот. Стан своєрідної «невагомовності» усуває людина, трохи більш активна, ніж інші, яка вносить ініціативу й прагне спрямовувати діяльність групи. Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують і критикують, а до тих, хто повністю самоусувається, ставляться досить доброзичливо, тому що вони не доставляють клопоту. Такий стан називається груповим позиційним негативизмом. Його необхідно подолати за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. Природним чинником, який об’єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням для групи повинна бути робота, яка всім напевно досить знайома і проста. Необхідно, щоб всі могли брати участь в роботі і надихає діяльність мотивувала всіх.

2. Друга стадія розвитку групи зазвичай настає тоді, коли група працює над завданнями, які припускають трудової внесок всіх її членів. На цьому етапі виникають конкретні проблеми ми. Їх джерелами можуть бути поділ праці, зовнішні умови, техніка і робочі приналежності. У такій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно – їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не обміркувавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненими думкою.

3. На третій стадії розвитку – зміцнення – група виступає як команда. Її члени вже мають певні подання про інших працівників і способи роботи. Кожен знає своє місце (роль), виявилися активні й пасивні члени групи.

Атмосфера діяльності в більшості випадків розкута, оскільки всі вже знають один одного, і за рахунок розкутості діє жорстка система норм. Кому з членів групи дозволяється керувати, іншому – відпускати жарти, але і те, і інше дозволяється не кожному. Формується внутрігруповий неформальна ієрархічна структура відносин. Проблеми на цій стадії пов'язані в першу чергу з тим, що багато хто погоджуються на компроміс між індивідуальністю і свободою, виходячи з чого багато члени групи прагнуть захиститися за допомогою різних засобів:

 відступу – мовчання й ухилення від діяльності групи, відсутність захопленості, зарозумілості, поглибленість в інші турботи;

 лякаючої інформації – критичного настрою, посилань на власну перевагу, загрозливих виразів; приведення колег в замішання;

 приведення інших в стан невпевненості несподіваними відповідями;

 жорсткого формалізму – формальної ввічливості, буквоїдства, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших;

 спроб зваби, капризничанья;

 перетворення справи жартома;

 балакучості, що відводить від теми - тріпання, бесід, розповідей про власні переживання

 пробудження почуття провини, удаваної скромності, натяків на те, що група або її члени в чому-то винні. Усунення подібних засобів захисту у групі має бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.

4. На цій стадії часто з’являється групівщина: критикани на ходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між підгрупами породжується конкуренція і боротьба за владу. Групівщина не обов'язково проявляється під час роботи, але після її закінчення і розосередження членів групи однаково мислячі шукають товариства один одного.

Породження групівщини можна перешкодити, обговорюючи проблеми і прагнучи знайти їх причини. Цього можна досягти або чисто зовнішнім впливом, або змушуючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність. Правда, самоспостереження може призвести до того, що група визнає лише свої хороші сторони, переконається у власному пишноті. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер.

5. П’яту стадію розвитку групи можна визначити як «щаслива сім’я»; їй властива демонстрація згоди будь-якою ціною. Члени групи прагнуть до вирівнювання відмінностей в активності і при знають цінність кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла дружня та безпечна, її члени пишаються своєю приналежністю до неї. На цій стадії проблемою може стати самовпевненість і приплив нових членів.

6. З часом група втрачає гнучкість, ефективність і дотримуюся щів стадією в її розвитку є криза, що викликається зазвичай будь-яким зовнішнім чинником. У цьому випадку гадане рівновага порушується, з'являються "розсудливі", сумніваються, які починають усвідомлювати, що одного дружелюбності недостатньо, потрібно висловлювати і інші почуття. У групу доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти із зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати. Група на короткий час розпадається. Якщо група розпадається остаточно, доводиться створювати нову.