6.3. Особливості мотивації колективів
Ієрархія мотивів групи
Кожній людині притаманна певна мотиваційна структура, яка в конкретній ситуації призводить до цілком певних дій. Те, що ми говорили про окремих людей, застосовується і для мотивації груп, але не в повній мірі. Індивідуальна мотивація не може бути механічно перенесена на мотивацію груп. Групи іноді реагують інакше, ніж їх члени.
На мотиваційну структуру групи впливають вид діяльності, ступінь її згуртованості або роз’єднаності, націленість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причин, що призвели до утворення групи, об'єднуючі її мотиви.
Той, хто працює з колективами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і вміти стимулювати мотиви. Мотиви групи ранжуються за ступеня інтенсивності (мал. 6.2).
Більше
Менше
Як видно з піраміди мотивів групи, групове згуртування посилюється з першої сходинки до п’ятої
Фактори, що впливають на мотивацію групп
Щоб успішно керувати групами, необхідно добре розбиратися в фактори, що впливають на їх мотивацію. До них відносяться наступні:
1. Кількість членів групи. Оптимальний розмір групи – 5-9 осіб. В маленьких групах (дві – чотири людини) виникає більше складнощів з досягненням згоди, багато часу йде на з'ясування відносин і точок зору. Відносини між учасниками малих груп часто бувають напруженими. Крім того, на мотивацію учасників невеликої групи може впливати стурбованість надто очевидною персональною відповідальністю за прийняті рішення.
У великих групах (8-12 осіб) теоретично збільшується кількість висловлюваних точок зору й можливих варіантів прийняття рішень. Однак через те, що у великій групі неможливо приділити достатньо багато часу і уваги кожному, працівники поводяться більш стримано, замкнуто, частина з них відстороняється від активної участі в роботі групи, віддає перевагу «відсидітися за спинами інших». Подальше збільшення розміру групи послаблює мотивацію її учасників, підсилює тенденцію до розділення групи на частини, появі не узгоджуваних цілей, розпаду.
При парному кількості учасників групи може спостерігатися більше напруженості з прийняттям рішень (50 % – за, 50 % – проти), але все таки це більш згуртований і дружний колектив порівняно з групою, де непарна кількість учасників.
2. Якісний склад групи істотно впливає на її мотивацію і може розглядатися з точки зору статі, віку, професії, особистісних якостей та інтелектуального рівня членів. Люди більш охоче будуть працювати з колегами, які мають однакові з ними доходи, рівень освіти, систему поглядів на життя, національність. В той же час краще вирішення проблем сприяє наявність у групі людей різної статі, віку, професій, життєвого досвіду, точок зору на цю проблему.
3. Просторове розташування членів групи також впливає на мотивацію групи:
– у кожного учасника групи має бути постійне робоче місце. Людина повинна знати: це його стіл, верстат, робоче місце. Відсутність ясності в цьому питанні породжує безліч проблем і конфліктів в міжособистісних стосунках в групі;
– у кожного учасника групи повинно бути досить багато особистого простору (в якому знаходиться тільки його тіло).
Підпорядкування груповим нормам підтримується груповими санкціями - від коштів морального впливу до застосування фізичної сили (в крайньому випадку). Мотивація групи, ефективність її діяльності залежать від ступеня прийняття її членами сформованих групових норм, оскільки щоб знаходитися і працювати в групі, люди до якої міри повинні бути конформистами, тобто придушувати особисті точки зору на догоду думку групи.
Менеджер повинен знати, що ступінь конформізму людини в групі залежить від таких факторів:
• характеру розв’язуваних завдань. Якщо завдання чітко не визначено, не мають однозначної відповіді, не структуровані, то вони змушують людину, вирішального їх, більше піддаватися впливу групи;
• ступеня згуртованості, одностайності групи. Більш згуртована група сильніше впливає на людину, змушує його проявляти конформізм. Людині легше погодитися, якщо хто ще у групі має особливу думку;
• кількості членів групи. У невеликій групі одностайність сильно впливає на думку окремої людини. Подальше збільшення чисельності групи послаблює ступінь конформізму її учасників;
• частоти групи контактів з керівництвом. Якщо начальник часто привертає групу до процесу прийняття рішень, кожен працівник буде проявляти велику ступінь конформізму.
5. Згуртованість групи – характеристика єдності її членів, узгодженості їх спільної діяльності і міцності взаємин. Учасники згуртованою групи добре мотивовані на колективну роботу. Це підвищує ефективність діяльності всієї організації, але тільки якщо цілі групи та організації узгоджуються. В згуртованій групі підвищуються настрій і задоволеність людей своєю роботою, поліпшуються результати праці, виявляється синергетичний ефект спільної діяльності.
Але якщо дружный коллектив; недостатньо завантажувати роботою і слабо мотивувати на роботу, то він почне розкладатися. Багато часу люди витрачатимуть на марні для роботи розмови, перекури, чаювання. При цьому вони можуть відволікати від роботи інших, створюючи в колективі атмосферу відпочинку і розслаблення.
Якщо цілі дружні, згуртованій групи і всієї організації не узгоджуються, група може почати протиставляти себе і організацію, проявляти організаційний сепаратизм, що має такі ознаки:
• група замикається в собі, слабо і невірно реагує на зовнішні сигнали, заперечує критику;
• у її членів виникає почуття невразливості і непереможності в конфліктних ситуаціях;
• складається атмосфера конформізму, прагнення підпорядкувати всіх думку більшості, небажання слухати і обговорювати інші думки та погляди;
• група перестає сприймати і розглядати думки ззовні, якщо вони не співпадають з її думкою.
6. Статуси і ролі членів групи. Статус – це становище, що займає людина в системі соціальних відносин у групі, колективі. Воно може визначатися досвідом, освітою, поінформованістю, віком, займаною посадою, здібностями, розташуванням робочого місця. Залежно від цінностей і норм групи ці чинники сприяють підвищенню або зниження статусу. Люди найчастіше оцінюють статус інших не на підставі ретельного аналізу здібностей, а з допомогою зовнішніх символів: розмірів кабінету, назви посади, наявності секретаря, кількості оргтехніки в кабінеті.
Отримання значного статусу в організації саме по собі є найсильнішим мотивуючим стимулом для амбіційних, охочих висуватися співробітників. Одного разу надавши працівнику певний статус, його важко буде відняти або зменшити без загрози демотивації людини. Тому люди в більшості випадків чинять опір змінам в організації, оскільки це загрожує зниженням або втратою з таким трудом заробленого статусу.
Для загальної мотивації менеджер повинен вміло впливати на статусное положение учасників групи: не допускати значних відмінностей між формальним або неформальним статусом підлеглих; «притримувати» занадто активних, домінуючих членів групи; намагатися підвищити статус скромних, але цінних співробітників; враховувати, що на мотивацію і поведінка працівників впливає їх статус колишніх групах, а також очікування ймовірного статусу в інших групах; знати, що занадто велику увагу, що приділяється статусу в організації, може негативно позначитися на спілкуванні і співпрацю працівників групи.
Роль – це шаблон поведінки, предписываемый певного статусу або очікуваний від нього. Статуси і ролі дуже жорстко визначають поведінку людини в групі, ще жорсткіше, ніж групові норми. У що працює нормально групі її члени зазвичай грають два типи ролей:
– цільові, пов'язані з виконанням службових обов'язків;
– підтримуючі, спрямовані на підтримку добрих взаємовідносин, активізацію діяльності групи.
По можливості слід уникати створення посад з конфліктуючими ролями. Більшість автократичних менеджерів вважає, що для мотивації групи більше уваги треба звертати на виконання підлеглими цільових ролей, тобто робити упор на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти. У демократично налаштованих менеджерів існує інша точка зору. Вони вважають, що працівникам потрібно виконувати і цільові, і підтримуючі ролі, тобто у своїй роботі більше уваги звертати на соціальні аспекти.
Мотиви вступу людей в неформальні групи
Численні соціологічні та психологічні дослідження дозволяють виділити найбільш важливі мотиви вступу людей в неформальні групи.
1. Мотив належності. Відображає нагальну потребу будь-якої людини входити в певну соціальну групу для підтримки соціальних контактів у спілкуванні, бесіді, симпатіях і т. д. Іноді людина виявляється ізольованим від своєї звичайної групи на відпочинок, у відрядженні, на стажуванні. При цьому він почуває себе незатишно, поки не знаходить нових друзів і партнерів.
2. Мотив допомоги. Формальна структура обмежує можливості співробітника в отриманні допомоги через зайнятість керівника, боязні співробітника виявитися неспроможним, можливої критики з боку старших. Тому люди воліють звертатися за допомогою до своїх колег, досвідченим працівникам. В результаті надання допомоги дає її набуває престиж, а одержує-конкретну інструкцію до дії або рада за нормою поведінки, рекомендованої одязі і т. п.
3. Мотив захисту – одна з найдавніших причин, що спонукає людей об’єднуватися в групи для захисту від ворожих проявів зовнішнього оточення. В даний час потреба в захисті від фізичної небезпеки знижується, але збільшується необхідність соціального захисту у зв'язку з жорсткими умовами ринкової економіки, конкуренцією, зростанням безробіття. Звичайна людина відчуває постійний тиск з боку безпосереднього керівника, старших за положенням і віком колег, бухгалтерії і фінансових підрозділів через затримки зарплати та ін. Його природне бажання - об'єднатися з іншими людьми, які відчувають подібний дискомфорт, для надання протидії.
4. Мотив спілкування. В формальній організації підлеглий не володіє всією необхідною інформацією, так як керівництво часто навмисно приховує її. Це змушує працівника звертатися до неформальним джерел інформації (чуток, пліток). Крім того, існує природна потреба в доброзичливому людського спілкування з колегами, обмін інформацією, консультаціях і радах, що сприяє активній участі працівників в неформальних комунікаціях.
5. Мотив симпатії. Люди часто приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Симпатії і антипатії між людьми носять в основному індивідуальний характер. На встановлення дружніх відносин між людьми значно впливають кілька моментів. Насамперед це особистісні характеристики взаємодіючих. Люди люблять тих, кому подобаються схожі явища, речі, процеси, хто має ту ж національність, расу, освіта, систему поглядів на життя і т. п. Потенційно люди зі схожими особистісними характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини. На встановлення і розвиток дружніх відносин між людьми істотно впливають також їх територіальна близькість. Чим ближче розташовуються робочі місця членів групи, тим вища ймовірність того, що вони встановлять дружні відносини. Це ж відноситься і до близькість розташування їх місць проживання.
Встановлення дружніх відносин безпосередньо залежить і від частоти зустрічей, а також від очікування, що ці зустрічі будуть досить часті.
|
Рекомендації менеджерам щодо посилення мотивації групи:
|
1. Підбирайте в групу людей, близьких за духом, смакам, перевагам, поглядам, так як люди відчувають потяг до тим, хто має однакові з ними або близькі національність, систему поглядів на життя і т. п. Люди зі схожими характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини.
2. Розташовуйте членів групи ближче один до одного в територіальному відношенні. Чим ближче розташовані робочі місця людей, тим вище ймовірність більшого їх об’єднання. Ймовірність спілкування між людьми залежить від відстані, на якому вони працюють один від одного (рис. 6.3). Якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то ймовірність їх спілкування хоча б раз на тиждень дорівнює 8-9 % проти 25 % при відстані 5 м.
3. Частіше збирайте групу разом, розвивайте в її членів почуття приналежності до групи, активно залучати їх до загальгруповою заходів.
ВСТАВИТИ РИСУНОК
Рис. 6.3. Залежність ймовірності спілкування між людьми від відстані між їх робочими місцями
4. Широко практикуйте участь всіх членів групи в прийнятті рішень, так як можливість впливу на общегрупповые процеси розвиває у членів групи позитивне сприйняття колективу.
5. Ставте перед групою загальні цілі - досяжні, конкретні, вознаграждаемые, що збігаються з особистими інтересами кожного. Підтримуйте віру в реальність що стоять перед групою цілей. Якщо члени групи роз'єднані рішенням індивідуальних завдань, групова мотивація буде зменшуватися.
6. Зміцнюйте довіру членів групи один до одного, подбайте, щоб приналежність до групи приносила їм радість і відповідала їх прагнення до престижу.
7. Розвивайте здоровий колективізм, взаємна довіра і солідарність, доброзичливість, прагнення до пошуку компромісів. Не допускайте розвитку емоційної напруженості у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій конструктивно підходите до їх вирішення.
8. Захищайте й підбадьорюйте «тихих» членів команди, стримуйте прагнення надмірно активних співробітників до домінування і утиску більш скромних, обмеження їх особистої гідності.
|
Рекомендації менеджерам по зміні мотивації нелояльною неформальної групи:
|
Спочатку необхідно спробувати залучити на свою сторону представників нелояльною групи:
• провести переговори, пояснити свою позицію;
• в обмін на співпрацю запропонувати більш високооплачувану роботу, підвищення на посаді, інші пільги.
Якщо ці заходи виявилися недієвими, менеджер може застосувати наступне:
1. Керуючи нелояльною групою, використовувати принцип «розділяй і володарюй», розділивши групу з місця і часу роботи; умовами виконання завдань; винагороди, оцінці роботи; відношенню керівництва.
2. Демонструвати групі безперспективність її діяльності. Встановити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати зрозуміти членам групи про негативне ставлення до їх неформального лідера.
3. Показати групі неможливість досягнення поставлених цілей. Для цього давати працівникам складні, незручні, невигідні, неконкретні, неоднозначно трактуються завдання, які створюють для них тупикові ситуації; не забезпечувати всім необхідним для виконання завдань; визначати жорсткі терміни виконання завдань; применшувати їх заслуги і т. п.
4. Асоціювати почуття приналежності до групи з невдоволенням, втомою, збитковістю.
5. Утворити «розкольницькі» групки, стимулювати перебіжчиків, краще всього перетворити лідера групи в перебіжчика ("купити", пообіцяти, завербувати і т. д.).
6. Постаратися законно позбутися найбільш нелояльних членів групи, особливо від її деструктивного неформального лідера. Зробити це можна кількома способами:
• з застосуванням адміністративних заходів. Для цього можна використовувати різні засоби: звільнення деструктивного лідера або переведення його на інше місце роботи; зміна його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через включення у групу його суперників; ізоляцію лідера; переклад на інші ділянки роботи людей, особливо близьких до деструктивному лідерові; завантаженням лідера роботою, що утрудняє неформальні відносини, і т. д. Адміністративне усунення деструктивного лідера оцінюється як хірургічне втручання; часто його неможливо здійснити без порушення законодавства; воно може бути сприйнято підлеглими як несправедливе і викликати явний або прихований протест з їх боку;
• за допомогою зміни характеру і спрямованості деструктивного лідерства, застосування здібностей і авторитету лідера з користю для організації. Цього можна досягти за допомогою індивідуальних бесід, "наближення" лідера до керівництва, прояви до нього особливої уваги, призначення його на керівну посаду тощо. Такий спосіб ефективний лише тоді, коли неформальний лідер готовий змінитися і підпорядкувати свою активність цілей організації;
• за допомогою перехоплення основних функцій деструктивного неформального лідера керівником організації, реалізації керівником важливих потреб групи, які намагався задовольнити неформальний лідер. Наприклад, якщо неформальна група виникла внаслідок дефіциту передачі інформації і це призвело до зростання ролі неформального лідера, розпускаючого чутки і плітки, то таке лідерство можна усунути за рахунок підвищення уваги керівника неформального спілкування з людьми, своєчасного і повного інформування працівників;
• за допомогою підриву репутації лідера, його компрометації у власних очах та очах його послідовників, всього колективу. Це можна досягти за рахунок коректного, але постійного показу на зборах низькою професійної компетентності лідера, його сумнівних моральних якостей, безперспективності або небезпеки дій, до яких він спонукає, тощо.