4.3. Организационные изменения и развитие предприятий
В настоящее время в связи с усилением конкуренции глобализацией экономики, динамичным изменением спроса, внедрением новых технологий предприятия постоянно должны быть готовы к изменениям. Организационные изменения можно классифицировать по следующим показателям:
1. Причины изменений, такие как изменение цен на энергоносители, поведение конкурентов, потребности покупателей, появление новых товаров-заменителей и т.д.
2. Цели изменений, как например, повышение качества продукции, уменьшение издержек производства, создание новых структурных подразделений и т.д.
3. Масштаб изменений (касаются изменения отдельных звеньев системы или всей организации в целом).
Масштаб изменений можно представить в виде матрицы организационных изменений (рис.4.2.). Указанные изменения расположены по степени их сложности: ОБНОВЛЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОНВЕРСИЯ (ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ) РЕИНЖЕНИРИНГ.
Рис.4.2. Виды организационных изменений
Для того чтобы осознать необходимость проведения изменений, очень важно чтобы организация (в первую очередь, топ менеджмент) находились на должном уровне. Способность сделать правильный диагноз – это понимание того, что уже произошло, и что произойдет в будущем. Необходимо правильно оценить изменения в окружающей среде и ситуацию внутри компании, чтобы определить цели и глубину изменений.
Если изменения окружающей среды носят постоянный характер, то способность топ менеджмента предвидеть эти изменения и провести необходимые изменения в компании становится ключевым фактором успеха. В этом случае топ-менеджмент из координатора роста превращается в проводника необходимых стратегических изменений.
Изменения могут коснуться всех сторон жизни и деятельности компании, они носят систематический характер и включают:
Внешние факторы, определяющие поведение компании – поведение покупателей, потребности покупателей, технология, состояние рынка.
Факторы успеха – система менеджмента, состояние оборудования, персонал, надежность и качество продукции.
Постановка целей – повышение рентабельности производства, качества продукции, решение социальных проблем и т.д.
Взаимосвязь задач - четкие функциональные границы обеспечивают высокую стабильность и организационную гибкость компании.
Корпоративная культура – должна включать готовность персонала к изменениям.
Проведение глубоких изменений представляет собой сложную задачу и сталкивается со многими организационными проблемами. Типичными среди них являются сопротивление на всех уровнях и организация поддержки изменениям.
Любые организационные изменения сталкиваются с сопротивлением их проведению. Иногда это сопротивление можно легко преодолеть. В организации можно столкнуться со следующими видами сопротивления изменениям, которые сведены в табл.4.3. На основе интервью, опросных листов и управленческого опыта менеджмента можно попытаться предвидеть, на какой вид сопротивления натолкнутся изменения, его силу и пути преодоления. Сопротивление может быть открытым и скрытым.
Рис.4.3. Изменения – матрица сопротивления.
Можно указать на основные признаки трудностей в ходе проведения изменений, которые обнаруживаются через следующие факторы:
проводимые действия оказываются слабее, чем традиционный способ исполнения;
ожидаемая реакция на начало изменений не проявляется;
в группах существуют противоположные точки зрения и интересы;
изменения воспринимаются как трата времени и денег, поскольку неясно, кому они на пользу и какие принесут преимущества;
неясно «чем все кончится»;
время для выполнения изменений кажется слишком продолжительным;
неясно, в чем заключается роль каждого человека в этом процессе;
падение энтузиазма как следствие недостатка информации;
человеческая стороны вопроса не принимаются во внимание в ходе начала изменений.
Сопротивление изменениям носит физиологический характер, поскольку люди не всегда
… хотят,
… способны,
… знают, как проводить изменения
Обычно присутствуют все три причины, иногда независимо друг от друга, и важно понять, какая из них является определяющей.
Менеджеры волюнтаристского типа, наталкиваясь на сопротивление, говорят, что их служащие «не хотят», что выражается в следующих фразах: «Они должны верить нам, но они не верят нам до конца», «Они не проявляют достаточно энтузиазма», «Мы говорим им, но они не выполняют. В случае «не хочу» / «не знаю» требуется обучение персонала. В случаях «не способен» преодолеть возникшие трудности помогают специальные организационные мероприятия.
Успех проведения изменений зависит от действий менеджмента. Это означает, что с самого начала как менеджеры, так и служащие должны понимать цели, реальность их достижения и ожидаемый результат. В начале процесса важно фиксировать малейший, даже частичный успех и информировать об этом всех. Другим ключевым фактором успеха является тот факт, что процесс изменений должен быть ясным, логичным и недвусмысленным.