- •1. Аспекты эффективности управленческих решений.
- •2. Групповой выбор управленческих решений, его принципы.
- •1. Принцип единогласия.
- •3. Процедура группового выбора управленческих решений
- •4. Характер индивидуального выбора управленческих решений.
- •5. Виды стратегий индивидуального выбора управленческих решений.
- •6. Анализ альтернатив действий, выполняемый при обосновании управленческих решений.
- •7. Стимулирование, мотивация и организационная культура при выработке управленческих решений.
- •8. Характер взаимодействия участников выбора управленческих решений.
- •9. Управленческие решения и ответственность.
- •10. Характеристика модели рационального поведения.
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
- •11. Характеристика организационной модели принятия управленческих решений.
- •12. Делегирование управленческих полномочий и принятие управленческих решений
- •13. Централизация и децентрализация процесса разработки решения.
- •14. Власть и организационная иерархия в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений.
- •15. Процедурный характер принятия управленческих решений и его коллективистское измерение.
- •16. Информация в процессе принятия управленческих решений.
- •17. Понятие управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •18. Виды управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •По значимости цели:
- •В зависимости от способа фиксации:
- •19. Сущность подготовки управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •20. Методы подготовки управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •21. Особенности подготовки управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •22. Организационно-аналитическая поддержка решений, принимаемых в органах гос. И муниципального управления.
- •23. Сущность подготовки сложных единоличных решений органами государственного и муниципального управления.
- •24. Принципы подготовки сложных единоличных решений органами государственного и муниципального управления.
- •25. Типовая структура подготовки сложных единоличных решений органами государственного и муниципального управления.
- •1. Диагностика проблемы
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
- •26. Сущность контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •27. Задачи контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •28. Принципы организации контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.
- •29. Виды контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления
- •30. Методы контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления
25. Типовая структура подготовки сложных единоличных решений органами государственного и муниципального управления.
1. Диагностика проблемы
П ервый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
3. Определение Альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
6. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.
7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.