1vlasova_e_i_etika_delovogo_obshcheniya-1

В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести организацию к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Достоинства:

обеспечивает четкость и оперативность управления;

минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

в недавно созданных предприятиях позволяет быстрее справиться с трудностями становления.

Недостатки:

подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

отсутствие действенных стимулов труда; громоздкая система контроля;

в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.

Это хороший политик, дипломат, стратег, «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), так как они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе по-

4 1

стоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Достоинства:

стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;

успешнее решает нестандартные задачи;

эффективнее использует материально-договорные стимулы труда;

создает благоприятный психологический климат в коллективе.

Недостатки:

этот стиль руководства срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников.

Либеральный (демократический) стиль заключается в том,

что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом». Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний. Считается, что такой стиль в сфере производства почти всегда вреден. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта. Так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов, и перечисленные выше стили руководства присущи человеку в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Президент СССР М.С. Горбачев и Президент РФ Б.Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства.

4 2

По мнению специалистов, искусство управления требует специального навыка, который формируется 8-9 лет. Ни один из перечисленных стилей руководства не является совершенным и абсолютным. Перспективной задачей для руководителей является установление партнерских отношений с подчиненными.

В жизни каждому из нас приходилось сталкиваться с проявлением всех этих стилей. Однако далеко не всегда они выступают в чистом «академическом виде». Авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки совершенными техниками общения, например, посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т.п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим не скрывались сугубо прагматические цели. Такой руководитель с удовольствием выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, но решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято.

Вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель выглядит автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Для того чтобы проникнуть в сущность его управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время. В чистом виде тот или иной стиль руководства в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя и не обнаружить. Например, ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от демократичного руководителя потребуют жестокости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить авторитарного руководителя к более «мягким» формам руководства.

3.3. ЭТИКА СЛУЖЕБНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Служебные взаимоотношения – совокупность нравственных принципов, характеризующих должностное поведение сотрудников организации. Одной из проблем этики делового партнерства являются взаимные претензии партнеров друг к другу. Подобная

4 3

проблема порождается духом соперничества, конкуренции. Правила служебной этики и этикета как раз и направлены на то, чтобы максимально сдерживать внешние проявления негативных последствий – интриги и сплетни. Поэтому сообщение «доброжелателя» о том, что кто-то дурно о вас говорил, лучше всего прервать в самом начале: «Мне это не интересно». Также не обсуждаются проблемы чужих семейных неурядиц, источников дохода, внешнего вида или беспорядка в квартире, отмеченного во время случайного визита.

Служебные взаимоотношения в организации во многом определяются этикой руководителя и подчиненного. От нее зависит не только психологический климат в коллективе, но и эффективность работы сотрудников, определяющая результаты труда.

В трудовом коллективе выделяют три вида этики делового общения.

1. Нисходящая этика делового общения (руководитель — подчиненный). Основывается на тех нормах и принципах, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. При этом нормы и принципы этического поведения руководителя зависят, прежде всего, от его личности, от того, какое поведение в трудовом коллективе этически приемлемо, а какое – нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе нравственно незащищенными. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения.

Этика делового общения руководителя в организации определяется следующими факторами:

как и на основе чего отдаются распоряжения и приказы в процессе руководства;

в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Формы распоряжения:

Просьба. Используется в случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на до-

4 4

верии и доброжелательности. Просьба позволяет сотруднику высказать свое мнение о существующей проблеме в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена.

Приказ – применяют в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения и во многом определяет его мораль- но-психологический климат.

2. Восходящая этика делового общения (подчиненный-ру- ководитель). Определяется отношениями и правилами обращения подчиненного к руководителю. Без использования определенных этических норм трудно найти взаимопонимание с начальником. Используя определенные этические положения, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя.

Нравственные эталоны и образцы поведения:

старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочении справедливых отношений;

не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им;

не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т.д. к вышестоящему руководителю. Ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности;

если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий.

3. Горизонтальная этика делового общения (сотрудник – сотрудник). Распространяется на деловые отношения между коллегами, имеющими в трудовом коллективе одинаковый статус. Эти отношения могут носить конкурентный характер, и в этом случае этика делового общения выступает на первый план – чтобы сохранить нормальный морально-психологический климат в трудовом коллективе, особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия.

4 5

Конфликты и способы их разрешения. Деловой конфликт – это проблемная ситуация, возникающая на производстве в процессе деловых отношений.

Исследователи используют сравнение конфликта с айсбергом: его поверхностная часть имеет глубинные мотивы, которые обусловлены внутренними причинами. Типичные причины возникновения делового конфликта: амбиции менеджера; соавторство в инновационном проекте; личное соперничество; зависть успехам коллег; отсутствие сотрудничества; взяточничество в коллективе; авторитарное управление; конкурентная борьба за свободное место; противоречия между смежными подразделениями.

Разрешение конфликта связано с изменением конфликтной ситуации. Важно помнить, что:

неразрешенный конфликт порождает новые конфликтные ситуации с новыми оппонентами;

между оппонентами возникает и укрепляется чувство неприязни, они превращаются в противников.

Ученые выделяют два основных типа методов решения конфликтов: прямые (открытые) и косвенные (скрытые).

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный – настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях. Он используется лишь когда:

вы обладаете несомненной властью и авторитетом, а предлагаемое решение – наилучшее;

вы чувствуете, что нет выбора и вам нечего терять;

у вас достаточно полномочий, чтобы принять необходимое, но непопулярное решение;

если взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

2. Сотрудничество – находится наиболее приемлемое для конфликтующих сторон решение, а оппоненты превращаются в партнеров. Это один из самых сложных, но самых эффективных путей. Его используют когда:

4 6

существуют длительные и прочные отношения с конфликтной стороной;

основная цель – приобретение совместного опыта работы и стороны способны слушать друг друга;

необходима общая точка зрения на конфликт и вовлечение всех в решение проблемы.

3. Игнорирование конфликта. Такой путь вовсе не означает вашего поражения, вы просто сглаживаете атмосферу, не пытаясь отстаивать свои интересы, выжидаете более благоприятного момента, чтобы решить свою проблему. Этот метод лучше всего использовать, когда:

источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

слишком велика напряженность, и необходимо время, чтобы восстановить спокойствие;

нужно изучить конфликтную ситуацию, а не принять немедленно решение;

нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу – открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию;

подчиненные сами урегулируют конфликт.

4. Компромисс – перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничить с сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный уровень. Вы идете на взаимные уступки, но для вас они не имеют принципиального значения, а для противоположной стороны – это важно. Подобный метод разрешения конфликта лучше использовать, когда:

возможно временное решение, которое впоследствии может быть отменено;

удовлетворение желания партнера имеет не слишком большое значение для вас;

обе конфликтующих стороны имеют одинаково убедительные аргументы.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликтов, существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

4 7

Как наиболее эффективные принципы специалисты выделяют: Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект. Смех пробуждает чувство собственного достоинства, снимает агрес-

сию и заменяет ее интеллектуальным превосходством.

Принцип эмоционального возмещения. Человек, который к вам обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее лицо. Даже если вам совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг. Однако внутреннее ощущение ситуации у вашего собеседника именно его выставляет страдальцем. И чем больше он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью и выставляет в качестве мученика и жертвы. То, что вы считаетесь с его оскорбленными чувствами, вы тем самым эмоционально подбадриваете своего собеседника.

Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предос-

тавляет конфликтным сторонам возможность выразить свою неприязнь друг к другу. Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете посредник побуждает партнеров конфликта ссориться в его присутствии. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал страстей и способствует росту самокритичности.

Таким образом, этика служебных взаимоотношений становится важнейшим средством управления предприятием. А знание нравственных основ служебной субординации позволяет не только гибко и эффективно разрешать многие производственные проблемы, но часто не допускать и возможность их возникновения.

4 8

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Перечислите особенности организационного поведения.

2.Какие принципы взаимоотношений руководителя с подчиненными вы знаете?

3.Назовите виды этики делового общения в трудовом коллективе.

4.Охарактеризуйте основные стили руководства. Какой из них вы считаете наиболее эффективным? Почему?

5.Перечислите наиболее важные принципы этики управления персоналом.

6.Назовите типичные причины возникновения деловых конфликтов.

7.Какие основные методы решения конфликтных ситуаций Вы знаете?

ТЕМА 4. ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ

4.1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА

Современная деловая жизнь обусловлена многочисленными контактами и связями с зарубежными партнерами. Открытость и культурно-географическая безграничность сегодняшнего бизнеса не могли не столкнуться с чрезвычайно актуальной проблемой межкультурного общения, этнического разнообразия мировой деловой среды.

Современная международная этика деловых отношений имеет довольно унифицированный вид. Но, тем не менее, этика бизнеса каждой страны обладает своеобразием, обусловленным ее национальным колоритом, особенностями исторического развития, спецификой собственной культуры. Следует отметить, что национальный стиль общения – это лишь типичные, наиболее вероятные особенности мышления и поведения. Эти черты вовсе не обязательно присущи всем без исключения представителям данной нации. Однако исключения все же есть, и полезно привести ряд сведений, которые послужат ориентиром при первых встречах с иностранцами.

4 9

Американцы ценят в людях честность и откровенность, не теряют времени на формальности, а переходят сразу к сути дела. Это вносит в деловое общение прагматизм и элементы демократии, а также такие качества, как индивидуальность и уважение прав личности. Независимость и самостоятельность, сформированные с детства, приучают американских предпринимателей и менеджеров надеяться только на себя. Соответственно, они не любят зависеть от других людей, дружба у них редко бывает продолжительной, хотя это не исключает верность и преданность друзьям.

Нельзя не отметить, что представители других культур иногда считают американцев навязчивыми и властными. Такое мнение небезосновательно, так как отличительными чертами американского общества является высокая активность, энергичность. Американцы во всем видят меркантильный интерес. Отсюда проистекает столь заметный дух соревновательности как на работе, так и в семье, в дружбе, на отдыхе, в спорте и т.д. Об успехе в жизни американцы в большинстве своем судят по количеству заработанных денег. В обращении друг с другом они просты и неофициальны, при этом их не смущает разница в общественном положении или в возрасте. Одежду предпочитают удобную, чужды чопорности. В разговоре не терпят пауз и любят задавать много вопросов. Как правило, эти вопросы прямолинейны и могут носить личный характер. Обращаются по имени, независимо от возраста или статуса, тем самым подчеркивая не только деловой, но и дружеский характер деловых контактов.

Американцы профессиональны и компетентны, таков их стиль делового общения. Поэтому они знают, что в организации любого дела нет мелочей, к деловым контактам готовятся тщательно, не упуская ни одного элемента, от которого мог бы зависеть успех дела, хотя им не свойственны педантичность и мелочность. Они пунктуальны и живут по расписанию, которое составляют каждый день, поэтому на деловые встречи никогда не опаздывают. Время для переговоров у них строго ограничено (не больше часа). Здесь действуют три правила, которых американские предприниматели строго придерживаются: анализируй, разделяй обязанности, проверяй исполнение. Американцы склонны к заключению крупных сделок и нередко преувеличивают значимость организации, которую представляют, однако

5 0