МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

для выполнения курсового проекта по дисциплине

"Стратегический менеджмент"

для студентов специальности 080502

"Экономика и управление на предприятии машиностроения"

Методические рекомендации для выполнения курсового проекта по дисциплине «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии машиностроения». В методических рекомендациях приведены основные требования, предъявляемые к оформ­лению и содержанию проекта, определена структура и поря­док выполнения.

Ключевые слова: менеджмент, стратегия, стратегический менеджмент, предприятие.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Курсовой проект является одним из важнейших ви­дов учебного процесса и выполняется студентами в соот­ветствии с учебными планами. Выполнение курсового проекта по дисциплине «Стратегический менеджмент» является промежуточным этапом подготовки специалистов с выс­шим образованием по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии машиностроения».

Курсовой проект должен являться самостоятельным научно-исследовательским трудом студента. Цель работы — формирование у студента навыков к самостоятельному на­учному творчеству, повышение его теоретической и про­фессиональной подготовки, способствование лучшему ос­воению учебного материала.

При написании и защите курсового проекта студент должен показать знание лекционного материала, умение связать вопросы теории с практикой хозяйствования, владе­ние методами и моделями стратегического анализа, умение делать выводы и предложения по улучшению работы предприятия.

Тема курсового проекта «Формирование стратегии развития предприятия».

2. ТРЕБОВАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

Написание курсового проекта осуществляется в соот­ветствии с календарным графиком, в котором устанавлива­ются конкретные сроки выполнения отдельных этапов ра­боты, сроки сдачи готовой работы и ее защиты. Контроль по выполнению курсового проекта осуществляется научным руководителем.

Процедура выполнения проекта включает в себя сле­дующие этапы:

1. Выбор объекта исследования, определение струк­туры проекта, составление плана работы, согласование с ру­ководителем и определение графика выполнения;

2. Подбор и изучение литературы по теме работы, сбор практического материала на предприятии (фирме, организации);

3. Выполнение основного содержания проекта;

4. Техническое оформление курсового проекта и представление его на кафедру;

5. Рецензирование проекта;

6. Защита курсового проекта.

Выбор объекта (организации) студент осуществляет самостоятельно, руководствуясь своими опытом, знаниями, возможностями получения необходимой информации и т.д. Этим обеспечивается многообразие подходов к решению одинаково сформулированной задачи. Желательно, чтобы объектами исследования являлись хозяйственные организа­ции или другие структуры из деловой сферы: промышлен­ные предприятия, банки, страховые агентства и т.д. В каче­стве объекта управления может быть выбрана организация, с деятельностью которой будут связаны дальнейшие учеб­ные разработки или деловая карьера автора.

Написанию курсового проекта предшествует внима­тельное изучение литературных источников: нормативных актов, учебной литературы, справочных материалов, стати­стических сборников, специальной научной литературы, журнальных статей и других источников, необходимых по теме работы. Необходимую литературу можно найти, преж­де всего, в библиотеках университета и города.

В курсовых проектах используются цитаты, статисти­ческие материалы. При использовании цитат необходимо соблюдать следующие основные правила: нельзя вырывать фразы из текста, искажать его произвольными сокращениями, цитату необходимо брать в кавычки, а также точно ука­зать источник цитаты.

Существуют различные способы указания источни­ков цитат в зависимости от характера работы. В курсовых проектах, как правило, используются следующие ссылки (сноски):

1. В подстрочных примечаниях ссылки (сноски) оформляются внизу страницы, на которой расположен ци­тируемый материал. Для этого в конце цитаты ставится цифра, которая обозначает порядковый номер цитаты на данной странице. Внизу страницы под чертой, отделяющей сноску от текста, этот номер повторяется и за ним следует название книги, из которой взята цитата, с обязательным указанием номера цитируемой страницы. Например: Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-С.31.

В подстрочных примечаниях можно указать источник фак­тических и статистических данных, приведенных в тексте. Нумерацию ссылок можно делать сплошной или для каж­дой страницы давать свою.

2. Внутритекстовые ссылки применяются в тех слу­чаях, когда сведения об анализируемом источнике являются органической частью основного текста. Описание подобных ссылок начинается с инициала и фамилии авторов, в кавычках указывается название книги или статьи, выходные дан­ные приводятся в скобках. Например (по тексту):

А.Н. Люкшинов отмечает, что «в стратегическом менедж­менте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии» (Люкшинов А.Н. Стратегиче­ский менеджмент. - М., 2000. - С.58).

3. Затекстовые ссылки - это указание источников цитат с отсылкой к пронумерованному списку литературы, помещенному в конце курсовой работы.

Курсовой проект представляется в виде определенно­го текста (набранного на компьютере), к которому предъявляется ряд требований по оформлению. Курсовой проект выполняется на писчей бу­маге стандартного формата (А4(210х 297мм)) на одной сто­роне листа, которые сшиваются в папке-скоросшивателе или переплетаются. Курсовой проект должен начинаться ти­тульным листом, оформленным печатным шрифтом (При­ложение 1). Размер шрифта 14. Размер левого поля - 30 мм, правого - 10 мм, верхнего - 20 мм, нижнего - 20 мм. Интервал между строками — полуторный. В курсовом проекте используется сплошная нумерация страниц. Второй страни­цей является содержание (план) работы. На титульном лис­те номер страницы не проставляется. Цифру, обозначаю­щую порядковый номер страницы, ставят в середину верх­него поля страницы. Страницы следует нумеровать араб­скими цифрами. Введение, каждая глава, заключение, спи­сок использованной литературы, приложение начинаются с новой страницы. Точку в конце заголовка, располагаемого посредине строки, не ставят. Подчеркивать заголовки и пе­реносить в них слова не допускается. Таблицы должны быть помещены в тексте после аб­зацев, содержащих ссылку на них. Допускается печать таб­лицы на следующей после ссылки странице, если таблица объемная, ее можно вынести в Приложение со ссылкой в тексте. Все иллюстрации должны быть пронумерованы. Нумерация может быть сплошной (1, 2, ...), т.е. через всю работу, или в каждой главе (1.1,2.1, ...).

Курсовой проект должен быть подписан студентом, руководителем и зарегистрирован на кафедре с указанием входного номера и даты регистрации. После защиты проект остается на кафедре и хранится в течение нормативного срока.

3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

Курсовой проект имеет следующую структуру:

1. Содержание (план)

2. Введение

3. Основной текст

4. Заключение

5. Список использованных источников Содержание должно отражать структуру курсового проекта с выделением частей и параграфов. Необходимо оза­главить части и указать страницы.

Во введении сжато обосновывается актуальность и значимость темы, определяется цель курсового проекта и его основные задачи, приводятся источники информационного обеспечения курсового проекта, дается краткая аннотация частей.

Основной текст курсового проекта должен состоять из трех частей.

1. Описательная часть. Основная цель - дать полную характеристику выбранного объекта исследования. Необхо­димо изложить главные мотивы рассмотрения конкретной организации, дается ее характеристика. Рекомендуется вы­делить следующие моменты:

• вид деятельности организации, производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлеж­ность, границы распространения (региональная, национальная, межгосударственная).

• тенденции развития отрасли;

• история создания и развития объекта: время об­разования, основные вехи развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовой формы и т.д.)

• масштабы деятельности: объемные параметры производства, значение и роль организации в отрасли, ре­гионе, стране, в международном разделении труда.

• организационно-правовая форма и характер соб­ственности (в соответствии с Гражданским Кодексом РФ), законодательная основа функционирования.

• территориальное размещение - указание терри­тории (или нескольких территорий), на которой расположе­ны подразделения объекта.

2. Аналитическая часть. Основная цель - выявить проблемы организации стратегического характера. Для этого необхо­димо изучить современное состояние объекта, позволяющее получить представление об условиях его функ­ционирования, проблемах и намерениях (или задачах) руко­водства по дальнейшему развитию, используя следующие виды анализа:

• институциональный анализ (PEST-анализ) - анализ среды косвенного воздействия (макроокружения) организации и составить список внешних благоприятных и неблагоприятных для организации факторов среды косвенного воздействия;

• отраслевой анализ (модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил, действующих в отрасли, и их влияния);

• SWOT-анализ;

• анализ рынка и продуктов (определение границ рынка, сопоставительный анализ цен и качества продукта или услуги).

Особое внимание нужно уделить отраслевому и конкурентному анализу, провести анализ внутренней и внешней среды организации, выявить ключевые факторы успеха в отрасли; оценить общую привлекательность отрасли.

Прежде всего студенты рассматривают компоненты среды косвенного воздействия (социо-культурные, технологические, экономические, политические, правовые, международные) и выделяют среди них наиболее значимые факторы исходя из особенностей изучаемой организации, определяют (на основе количественного или качественного анализа) тенденции их развития, направление и силу воздействия на организацию выделенных факторов.

Анализ среды косвенного воздействия должен проводиться по каждому компоненту макросреды с выделением и описанием основных структурных элементов.

Составляются списки факторов среды косвенного воздействия, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на организацию. При этом для оценки благоприятных факторов (возможностей, opportunities) применяется метод позиционирования каждого конкретного благоприятного для организации фактора на матрице благоприятных факторов макросреды (табл. 1), а для оценки неблагоприятных для организации факторов (угроз, threats) составляется аналогичная матрица неблагоприятных факторов макросреды (табл. 2).

Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды.

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	I – 1	II – 1	III – 1
Средняя (2)	I – 2	II – 2	III – 2
Низкая (3)	I – 3	II – 3	III – 3

В матрице (табл. 1) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания. Благоприятные и неблагоприятные факторы, значимые для организации, должны быть четко выделены или перечислены отдельно.

Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды.

Оценка вероятности реализации угрозы	Возможные негативные последствия
	Разрушение (I)	Критическое состояние (II)	Тяжелое состояние (III)	«Легкие ушибы» (IV)
Высокая (1)	I – 1	II – 1	III – 1	IV – 1
Средняя (2)	I – 2	II – 2	III – 2	IV – 2
Низкая (3)	I – 3	II – 3	III – 3	IV – 3

В матрице (табл. 2) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1); факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».

После построения таблиц 1 и 2 необходимо сделать вывод о характере и степени косвенного воздействия среды на организацию.

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

В курсовом проекте могут быть рассмотрены следующие основные экономические характеристики отрасли:

1. размер рынка (объем продаж в отрасли);

2. темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, начало подъема, быстрый рост, медленный рост, зрелость, спад);

3. число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отрасли;

4. количество и структура покупателей, их финансовые возможности;

5. направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах;

6. легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

7. характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты);

8. темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента;

9. возможность экономии на масштабах производства;

10. средняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки – низкий уровень загрузки);

11. относительная доходность отрасти (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях).

Анализ отрасли должен проводиться в табличной форме (табл. 3) с обязательным выводом по итогам анализа.

Таблица 3. Отраслевой анализ.

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовом проекте должно быть проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:

1. соперничество среди конкурирующих продавцов;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3. угроза появления новых конкурентов;

4. экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5. экономические возможности и торговые способности покупателей.

Анализ пяти сил конкуренции может проводиться как в табличной, так и в текстовой форме. Вне зависимости от формы проведения анализа каждый пункт (сила) должен быть четко выделен, а также содержать вывод о характере и степени воздействия на организацию

При характеристике соперничества между продавцами нужно ответить на следующие вопросы:

• усиливается ли конкуренция с увеличением числа соперников;

• насколько быстро растет спрос на продукцию;

• вынуждают ли условия в отрасли снижать цены на продукцию организации или предпринимать другие действия по увеличению объемов продаж (производства);

• велики ли затраты потребителей при переходе с одной марки продукта на другие;

• существует ли приверженность потребителей к конкретной торговой марке;

• пытаются ли организации увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

• действуют ли они агрессивно;

• достаточно ли предсказуемы действия фирм-соперников?

При оценке влияния на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей нужно охарактеризовать: уровень цен и доступность товаров-заменителей; степень зависимости продаж товара от изменения цен заменителей; насколько легко потребители могут переключиться на использование товаров-заменителей.

Оценивая угрозу появления в отрасли новых конкурентов, нужно, прежде всего, рассмотреть, существуют ли в данной отрасли входные барьеры и какого они типа: экономия на масштабах производства; невозможность доступа к технологии и ноу-хау; характер эффекта кривой «обучение/опыт»; инвестиционная потребность; предпочтения и преданность потребителей; доступ к каналам сбыта; государственное регулирование и политика.

Конкурентная сила поставщиков может быть оценена по нескольким факторам:

• играют ли затраты на производство важную роль для данной организации;

• представляют ли собой поставщики несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;

• дифференцирована ли продукция поставщиков настолько, что данной организации трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

• является ли организация важным клиентом для фирм-поставщиков;

• конкурируют ли поставщики с производителями заменителей в других отраслях;

• существует ли со стороны одного или большего числа поставщиков реальная угроза прямой интеграции в бизнес данной отрасли;

• проявляют ли организации данной отрасли склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков.

Аналогично оценивается конкурентная сила покупателей. Здесь нужно рассмотреть следующие факторы:

• много ли в отрасли покупателей и обладают ли они значимостью для данной организации;

• легко ли покупатели могут найти альтернативный вариант покупки;

• существуют ли для покупателей перспективы получения большей прибыли или выгод от более надежных цен и более надежных поставок;

• является ли экономически выгодной для данной организации практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

• экономит ли покупаемый товар или услуга издержки данной организации.

На основании проведенного исследования всех пяти сил нужно выделить наиболее значимые.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли. При анализе необходимо выявить, какие силы воздействуют на отрасль в наибольшей степени. Движущие силы отрасли могут быть объединены в несколько основных групп:

• изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

• изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

• внедрение новых продуктов;

• изменения в технологии, в системе маркетинга;

• выход на рынок или уход с него крупных организаций;

• возрастающая глобализация отрасли;

• изменения в структуре затрат и производительности;

• изменение потребительских предпочтений;

• влияние изменений в законодательстве и политике;

• уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Студенты должны выделить наиболее важные движущие силы в отрасли, охарактеризовать их и сделать предположение о том, как будет изменяться их влияние в будущем.

Анализ движущих сил должен проводиться в табличной форме (табл. 4), по окончании анализа делается вывод.

Таблица 4. Анализ движущих сил.

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем

Необходимо определить непосредственных конкурентов изучаемой организации, выделив в отрасли организации, сходные между собой по ассортименту продукции, используемым каналам распределения продукции; степени вертикальной интеграции; уровню сервиса; свойствам продукции; степени использования рекламы; уровню цены на продукцию; техническому уровню. Студенты должны указать, сколько фирм входит в подобную стратегическую группу и какое место занимает изучаемая организация среди них.

Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Ключевые факторы успеха (КФУ) в разных отраслях различны, тем не менее, число типов КФУ ограничено: КФУ, зависящие от технологии; относящиеся к производству; к реализации продукции; к маркетингу; к профессиональным навыкам; связанные с организационными возможностями; прочие. Студенты должны выделить три – четыре ключевых фактора успеха в конкретной отрасли, относящихся к различным типам.

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и в перспективе. При оценке привлекательности отрасли важными являются следующие факторы: емкость рынка и прогнозируемый темп роста; интенсивность конкуренции; требуемые технологические и производственные навыки; потребности в капитале; усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; благоприятное или неблагоприятное воздействие на отрасль основных движущих сил; сезонные и циклические факторы; доходность отрасли; степень риска и неопределенности, связанные с будущим развитием отрасли; социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения должны стать:

а) список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на изучаемую организацию, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 5);

Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды.

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1.
2.
3.
…

б) выводы по наиболее важным направлениям развития организации, с учетом диктуемых особенностей внешнего окружения.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития. Однако, прежде чем характеризовать ситуацию, сложившуюся в организации, необходимо дать краткое описание исследуемой организации: характер ее деятельности, размеры организации, организационная структура управления, численность организации и др.

Под сильными сторонами организации понимают те ее особенности, которые обеспечивают ей дополнительные возможности. Сильными сторонами могут являться длительный положительный опыт работы на рынке, наличие доступа к ресурсам, другие факторы, предоставляющие организации конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами считаются те факторы, которые не позволяют организации реализовать поставленные цели и могут существенно увеличить ее уязвимость.

Выделяют пять функциональных сторон организации: исследования и разработки (НИОКР); персонал; маркетинг; производство; финансы. Отдельно выделяется система управления. Анализ может проводиться в текстовой форме, при этом с помощью заголовка в начале абзаца четко выделяется каждый из пунктов. Завершается анализ выводом.

При исследовании НИОКР, проводимых в организации, необходимо охарактеризовать инновационную деятельность организации: наличие проектной базы для разработки новых видов продукции; направления исследований в области развития продукции и существующей технологии; общий объем проводимых исследований, объем финансирования исследований; количество внедренных разработок (усовершенствований) в течение жизненного цикла выпускаемой продукции (технологии); состав подразделений и численность работников, занятых исследованиями.

При анализе персонала необходимо оценить следующие факторы: целенаправленность кадровой политики; систему оценки и продвижения персонала; эффективность действующей системы мотивации; наличие опыта решения нестандартных проблем; размер и структуру выплат работникам организации, текучесть кадров; провести сравнение этих показателей со средними по отрасли.

Анализ маркетинга предусматривает выявление особенностей производимой продукции (качество, дизайн, осуществляемое гарантийное обслуживание, имидж и репутация продукции), ее номенклатуры; характеристику ценовой политики организации; оценку доли рынка; описание каналов распределения, способов организации сбыта, продвижения товаров на рынок; особенности проводимых исследований рынка.

Исследования производственной функциональной зоны ведутся по следующим направлениям: производственные ресурсы; степень интеграции; возможность получения эффекта масштаба; возможность использования кривой опыта; система контроля продукции.

При анализе финансового аспекта рассматриваются следующие факторы: используемые финансовые стратегии; финансовые показатели деятельности организации и тенденции их изменения; источники инвестиций; возможности привлечения финансовых средств; возможности по снижению издержек производства; наличие и эффективность системы учета и контроля издержек; бюджетирование; управленческий учет.

При характеристике системы управления особое внимание нужно обратить на: вид и особенности существующей организационной структуры управления; организацию информационной системы, эффективность системы коммуникаций; принятые в организации процедуры принятия решений, используемые методы обоснования решений; наличие и эффективность системы управления качеством; характеристики системы стратегического управления; особенности организационной культуры; имидж организации.

Потенциально сильными сторонами организации могут быть: компетентность в ключевых вопросах деятельности; высокая репутация организации; адекватность финансовых ресурсов; наличие и качественная проработка функциональных стратегий; наличие экономии на масштабах производства; опыт в разработке новых продуктов и технологий; наличие преимущества по издержкам и/или по качеству; эффективные производственные мощности; высокое качество работы системы управления.

Потенциально слабыми сторонами организации являются: отсутствие стратегических целей; производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; недостаток средств для финансирования проведения стратегических изменений; низкая репутация на рынке; себестоимость продукции более высокая, чем у конкурентов; неудовлетворительная работы системы управления; отсутствие либо недостаток опыта в решении возникающих проблем; неэффективная маркетинговая деятельность.

Полученные результаты анализа функциональных зон организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 6).

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.
2.
3.
…

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Матрица SWOT представляет собой «проблемное поле», по вертикали разделенное на благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (возможности/угрозы), а по горизонтали – на позитивные и негативные внутренние факторы организации (сильные и слабые стороны организации). Каждая проблемная зона матрицы SWOT имеет заголовок, в котором перечисляются соответствующие факторы внутренней и внешней среды (табл. 7). На пересечении блоков в каждой из областей проблемного поля необходимо рассмотреть возможные парные комбинации указанных факторов, выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии организации, и предложить возможные стратегические действия организации в данных условиях.

Таблица 7. Матрица SWOT.

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1. 2. 3. ...	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1. 2. 3. ...
С ильные стороны (strengths) 1. 2. 3. ...	I . «Сила и возможности». Использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.	II. «Сила и угрозы». Использование силы организации для устранения угрозы.
Слабые стороны (weaknesses) 1. 2. 3. ...	I II. «Слабость и возможности». Преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей.	IV. «Слабость и угрозы». Действия, направленные одновременно на избавление от собственных слабостей и предотвращение угроз.

Результатом построения матрицы SWOT должен стать набор из четырех стратегических альтернатив, учитывающих сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы. Анализ внутренней среды организации завершается итоговым выводом, отражающим связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними возможностями и угрозами, а также содержит рекомендации по изменению внутренней среды организации в целях ее адаптации.

Провести анализ стратегии организации, используя методы и модели стратегического менеджмента, определить тип стратегии и уровень её реализации, дать их оценку.

3. Определение стратегии. Основная цель - разработка страте­гии, позволяющей решить выявленные проблемы, и опреде­ление мер по её реализации. Необходимо определить виде­ние, миссию и основные цели организации, привести об­щую стратегическую концепцию.

Необходимо помнить, что миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Выделяют два подхода к формированию миссии: узкое, конкретное, понимание миссии в виде «миссии-предназначения» и широкое, развернутое представление в виде «миссии-ориентации». Миссия-ориентация развивает миссию-предназначение, в ней находят отражение: целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей); сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки); возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.); культура организации (ценности и принципы деятельности); внешний образ организации, ее имидж, уникальность.

Ошибочность формулирования миссии связана с тем, что формулировка имеет:

• зависимость от текущего состояния организации, методов ее работы, тогда как миссия должна быть направлена в будущее;

• обращенность во внутреннюю среду организации, на такие внутренние проблемы, как, например, прибыль;

• слишком узкий или слишком широкий охват поля деятельности;

• слишком сложную формулировку, использование количественных ориентиров.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках, заданных миссией и/или обеспечивающих ее развитие. Они предназначены для отдельных конкретных направлений деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели. Независимо от особенностей организации существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: экономика организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Студенты должны представить цели организации в виде «дерева целей», имеющего по крайней мере четыре уровня иерархии и три основные ветви, руководствуясь следующими правилами:

• расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

• каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

• на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.

В формируемом дереве целей должны присутствовать как стратегические, так и финансовые цели.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее системы управления.

Следующим шагом явля­ется разработка стратегии, которая должна быть четко обоснована. Стратегии могут носить общекорпоративный характер и/или обеспечивать конкурентное преимущество. Можно акцентировать внимание на отдельных функцио­нальных стратегиях.

Необходимо рассмотреть возможные альтернативы конкурентных стратегий организации и осуществить выбор конкретной стратегии из перечисленных альтернатив.

Студенты должны обосновать свой выбор стратегии и предложить расширенное описание конкретных действий, которые может предпринять организация в конкретной отрасли исходя из определенных преимуществ и недостатков для реализации сформулированных миссии и целей.

Часть следует закончить предложени­ем мер по обеспечению реализации предлагаемой страте­гии: приведение организационной структуры и администра­тивной системы в соответствие со стратегией, разработка рекомендаций по совершенствованию стимулирования и мотивации работников, пересмотр организационной куль­туры, а также разработкой механизма контроля за реализацией стратегии (определением критериев для оценки результатов, системы контрольных мероприятий, механизма корректировки).

Планирование реализации стратегии является важнейшим этапом стратегического менеджмента. Подходы к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной организации, но вместе с тем, независимо от особенностей организации, должны выполняться определенные базовые задачи:

• разработка организационной структуры управления, ориентированной на реализацию выбранной стратегии;

• определение ключевых видов деятельности, определяющих выполнение стратегии, и оценка необходимых ресурсов;

• оценка изменений, которые необходимо провести в поддерживающих системах – информационной системе, системе управления качеством, системе управления человеческими ресурсами; системе управления финансами и других поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности;

• увязывание системы мотивации и стимулирования с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;

• определение новых требований к организационной культуре и мероприятий по переводу организационной культуры на новый уровень, соответствующий реализуемой стратегии;

• определение требований к стилю руководства, обеспечивающему эффективную реализацию стратегии.

При выполнении этой части курсового проекта студентам предлагается:

• указать подразделения организации, которые становятся ключевыми в процессе реализации стратегии; охарактеризовать состав их задач; провести сопоставление существующей организационной структуры со структурой, необходимой для реализации выбранной стратегии; сформировать списки: вновь создаваемых подразделений; существующих подразделений, функции которых изменяются (указать, какие именно функции должны быть изменены); ликвидируемых подразделений (указать, по какой причине);

• перечислить виды деятельности, становящиеся ключевыми в условиях реализации новой стратегии; дать характеристику этих видов деятельности; приближенно оценить объем ресурсов, необходимый для осуществления ключевых видов деятельности;

• провести сопоставление текущего состояния поддерживающих систем управления с уровнем, необходимым для реализации стратегии; составить по каждой системе список требуемых стратегических изменений;

• охарактеризовать изменения, которые должны быть осуществлены в системе мотивации и стимулирования персонала;

• описать «идеальную» организационную культуру, способствующую выполнению выбранной стратегии (сформулировать основные ценности организации, принципы и методы ведения деятельности); оценить несоответствия культуры данной организации с «идеальной» организационной культурой; предложить мероприятия по приближению существующей культуры организации к «идеальной» модели;

• охарактеризовать стиль управления, обеспечивающий выполнение предлагаемой стратегии; определить несоответствия между стилем управления, принятым в данной организации, и необходимым для реализации выбранной стратегии; описать действия по изменению стиля управления;

-- определить тип предлагаемых изменений (перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование); состав ресурсов для проведения предлагаемых изменений.

В заключении суммируются теоретические и прак­тические выводы, которые были сделаны в результате ис­следования. Они должны быть краткими и четкими, даю­щими положенное представление о содержании, значимо­сти и обоснованности исследования. Можно привести пер­спективы дальнейшего развития объекта исследования.

В особом внимании нуждается оформление списка использованных источников. К группировке материала в списке использованных источников надо отнестись с боль­шим вниманием, так как именно она отражает глубину изу­ченности темы, документирует все библиографические ссылки в тексте курсовой работы.

Возможны различные способы группировки мате­риалов, включенных в список использованной литературы: алфавитная; в порядке упоминания литературы в тексте; по главам работы; систематическая; хронологическая; по ви­дам источников и др.

При написании курсовых проектов наиболее приемле­мым являются алфавитная и систематическая группировки. При алфавитном способе группировки использованных источников они располагаются в общем, алфавитном порядке фамилий авторов и заглавий книг и статей (если автор не указан). Данный способ используется, когда список невелик по объему. При систематическом расположении материала описания книг и статей группируются по отдельным важ­ным проблемам, вопросам, темам в их логическом соподчи­нении. Вначале указывается литература общего характера, охватывающая широкий круг вопросов, а затем следует ма­териал по отдельным проблемам. Независимо от избранного способа группировки литературных источников, в начале списка приводятся законодательные и нормативные документы. Эти документы должны располагаться по значимо­сти, а внутри каждой выделенной группы документов - в хронологическом порядке.

При составлении списка использованных источников желательно указывать не только авторов и названия работ, но и те разделы, параграфы или части текста, которые были использованы при написании курсовой. Список должен включать не менее 15 источников.

Содержание курсового проекта должно соответство­вать его теме и плану. Все разделы курсового проекта должны быть изложены в строгой логической последовательности и взаимосвязаны.

4. Оформление курсового проекта.

Пояснительная записка к курсовому проекту оформляется в соответствии с ГОСТами в виде папки с подшитыми материалами.

Поля в соответствии со стандартами делопроизводства на листе составляют: верхнее и нижнее – 20 мм, правое – 10 мм, левое — 30 мм. Нумерация страниц проставляется в верхнем правом углу.

Желательно, чтобы пояснительная записка была напечатана на принтере с использованием шрифта Times New Roman №14 через 1,5 интервала на стандартных листах белой бумаги формата А4 (297х210 мм).

Таблицы и рисунки должны быть пронумерованы и озаглавлены. При переносе таблицы со страницы на страницу ее оформление на новой странице должно начинаться с ее шапки, включая номер и наименование.

Методические материалы (формулы расчета показателей, экономическая интерпретация результатов, определения, положения нормативно-правовой базы и т.п.) не включаются в основной текст проекта, в случае необходимости они могут быть включены в приложения.

Объем работы не более 50 страниц с приложениями.

5. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА