12 принципов Эмерсона

Первый принцип – точно поставленные цели

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители.

Второй принцип – здравый смысл

Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Третий принцип – компетентная консультация

Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Четвертый принцип – дисциплина

Самый беспощадный создатель дисциплины – природа.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Пятый прнцин – справедливое отношение к персоналу

Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психоло-гов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освеще-нию, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысяч-ную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Седьмой принцип – диспетчирование

Самый термин “диспетчерство” заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.

Восьмой принцип- нормы и расписания

Нормы и расписания. Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны.

Они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.

Девятый принцип – нормализация условий

Имеются два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов – земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется все остальное.

Для того, чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

Десятый принцип – нормирование операций

Одно дело – строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело – сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку. А затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.

Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.

Одиннадцатый принцип – писаные стандартные инструкции

Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно.

Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность

Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

Тейлор

Во-первых. Администрация берёт на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвёртых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берёт на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Форд

1. Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации.

2. В производстве каждый ответствен за свою работу: начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Во главе фабрики стоит один-единственный руководитель.

3. У руководителей не должно быть титулов: большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулы свалить себя.

4. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого: он сам не выставляет его напоказ.

5. Вредно разделение ответственности между различными титулованными лицами; это нередко заходит так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность.

6. Фабрики Форда не приглашают компетентных лиц; каждый поступающий должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы: главный директор «Ривер — Руже» первоначально был «изготовителем образцов».

7. Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации.

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.

Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

9. На фабриках Форда нет «экспертов». Те, кто считал себя таковым, уволены. Никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально.

10. Хорошо знающий работу настолько ясно видит ошибки и возможности их исправлений, что неустанно стремится вперед. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, которые кажутся неисполнимыми.

11. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей.

Файоль

14 принципов управления: 1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией. Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов. 2.) Полномочия и ответственность. Полномочия - право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность. 3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции. 4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя. 5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть напрвлены на выполнение интересов всего предприятия. 7.) Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. 8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. 9.) Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать. 10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место - для всего, все на своем месте». 11.) Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей. 12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным. 13.) Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием». 14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Термины

Стимулирование- это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия

Валентность- отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов

Ожидание-оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации.

Фрустрация -  психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей

Мотивационная структура –  это совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность

Результаты первого уровня- это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п

Рез-ты второго уровня- это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня

Факторы гигиены- Аспекты работы, которые могут вызвать неудовлетворенность у работников. К ним относятся зарплата, рабочие условия и качество руководства

Факторы мотиваторы- факторы, которые непосредственно связаны с содержанием самой работы, а их наличие прямо ведет к повышению удовлетворенности от ее выполнения.

3 семинар

1 вопрос общая характеристика мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Человека побуждает к активным действиям необходимость в удовлетворении потребностей – физиологические, психологические, ощущение недостатка чего-либо.  Мотивация в общем по­нимании — это совокупность движущих сил, побуждающих челове­ка к выполнению определенных действий [13]; в зависимости от поведения человека — это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и моти­вов); в управлении — это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работ­ника в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потен­циала [64].

   Потребности делятся на первичные (физиологические, врождённые) и вторичные (психологические, осознаются с опытом). При осознании потребностей у человека возникает желание удовлетворить их, это проявляется как мотив. Мотив – это внутренний побудитель, то что вызывает определённый действия человека. Мотивы побуждают к действию и определяют что нужно делать. Человек может воздействовать на мотивы. К мотивам относятся желание, биологическая сущность и т.д. Поведение или действия человека определяются не одним мотивом, а совокупностью мотивов которые и определяют мотивационную структуру человека. Мотивационная структура стабильна. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна.

    Факторы влияющие на мотивационную структуру:

    1)уровень благосостояния;

    2)материальный статус;

    3)должность и др.

    От мотивационной структуры зависят особенности мотивирования. Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к необходимым действиям, путём пробуждения в нём определённых мотивов. Оно составляет основу управления человеком. Средством побуждения к деятельности выступают стимулы. Стимул – внешняя причина, которая побуждает людей к достижению целей. Стимулы по содержанию могут быть экономическими (з/пл, премии) и неэкономическими (организационные – привлечение работников к участию в работе, моральные – похвала, критика, признание). Стимулы не имеют абсолютного значения, если люди на них не реагируют (в период развала). Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулирование, оно имеет разные формы (материальные и экономические). Стимулирование – это одно из средств с помощью которого может осуществляться мотивирование.

    Т.о. мотивация как процесс включает в себя следующие основные этапы:

    1)возникновение потребности (ощущение недостатка чего-либо, порождённой внешней средой);

    2)побуждения или мотивы (ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность);

    3)поведение или действие;

    4)определение целей (цель – средство удовлетворения потребностей, то чего должен добиваться человек);

    5)результат удовлетворения потребности (может быть полное или частичное удовлетворение или отсутствие).

    В соответствии с этим изменяются потребности человека, возникают мотивы, процессы мотивации.

Как основная функция менеджмента мотивация связана с про­цессом побуждения подчиненных к деятельности через формирова­ние мотивов поведения для достижения личных целей и целей ор­ганизации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: по­требности людей — их интересы — мотивы деятельности — дей­ствия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой актив­ности;

• демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

• популяризация получивших признание результатов труда со­трудников;

• применение различных форм признания заслуг;

• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разра­батывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

2 вопрос Содержательные теории мотивации. Теория Маслоу и Альдерфера: особенности применения данных теории на практике.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу и Альдерфера

ТеорияАбрахамаМаслоу Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».  

Рисунок 1.  Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)   Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.         Теория К. Альдерфера.

В 70-е годы ХХ ст. Альдерфер модифицировал теорию Маслоу. Он выделил 3 группы потребностей:

- потребности существования;

- потребности связей, направленных на поддержку контактов, признания, самоутверждения, поддержки, групповой безопасности;

- потребности личного роста, которые проявляются в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но считает возможным переход их от одного уровня к другому в различных направлениях по принципу «фрустрация-регрессия». Процесс продвижения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а вниз - процессом фрустрации, т.е. неудачи в стремлении удовлетворить потребность. Таким образом, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня работник опять возвращается к низшему и активизирует свою деятельность тут.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей создает дополнительные возможности для мотивирования работников в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые могут удовлетворить нижние уровни потребностей, если организация не дает возможности удовлетворить потребности высшего уровня.

Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала его поведение.

Применимость теорий в практике управления организацией Использование теории Маслоу в управлении Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3 вопрос Сущность и содержание двухфакторной теории Герцберга

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом^[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

• факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственно контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

4 вопрос теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.         Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.          Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.          Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

5 вопрос Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако одним из важнейших положений этой теории является утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно — сверху вниз — в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношения отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния разных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и "факторы здоровья". Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Очевидно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребностям самовыражения в "пирамиде" Маслоу, потребностям роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд, подтвержденный эмпирическим исследованиями и уже достаточно продолжительное время использующийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга.

6.Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости Адамса.

В этих теориях анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей, как выбирает конкретный свой тип поведения. Поведение личности обычно определяется не только ее потребностями и ожиданий связанных с данной ситуацией.

К процессуальной теории мотивации персонала относятся:

1. Теория ожидания (В.Врума), основная мысль которой состоит в надежде человека, на то, что его тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Для теории характерны три ключевых аспекта:

- затраты труда – результаты;

- результаты – вознаграждение;

- вознаграждение – валентность (удовлетворенность).

Применяя данную теорию руководители должны учитывать:

- люди обладают разными потребностями, поэтому конкретное вознаграждение оценивают по разному;

- для эффективной мотивации, руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

- необходимо давать вознаграждение только за качественную работу.

2. Теория справедливости (С.Эдамса), акцентируется на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и своим затраченным усилиям, и обязательно сопоставляют их с вознаграждением других. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает первое напряжение. Руководитель должен минимизировать все напряжения, выдачей дополнительных вознаграждений.

3. Модель Портера-Лоулера, комплексная модель теории мотивации , ключевые позиции:

- затраченные усилия;

- восприятия;

- полученные результаты;

- вознаграждения;

- степень удовлетворенности.

Ее основные положения:

- достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознание его роли в процессе труда;

- уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности;

- достигнутые результаты имеют, как внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы), так и внешнее (похвала руководителя, премия и т.д.);

- удовлетворенность - это результат внешних и внутренних вознаграждений, с учетом их справедливости.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к вознаграждению.

7.Теория ожидания Врума. Сущность, методика расчета, особенности применения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение;

валентность (удовлетворение этим вознаграждением).

Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения ) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.