- •Тема 6. Функции управления в педагогическом менеджменте
- •Сущность понятия «функция управления». Классификация функций управления.
- •2. Реализация функции целеполагания
- •3.Сущность и особенности функции планирования
- •4.Психологическое содержание процесса планирования
- •5. Принятие управленческого решения
- •6. Педагогичекий анализ как функция управления
- •7. Мониторинг как функция управления
- •8.Технология проектирования педагогической инновации
- •Мотивация в учебно-воспитательной деятельности.
- •10. Контроль учебно-воспитательной деятельности.
- •2. Принципы внутришкольного контроля:
- •4. Стратегия контроля.
4.Психологическое содержание процесса планирования
1. Специфические особенности деятельности руководителя по планированию: оно перестает быть только планированием индивидуальной деятельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не «для себя» (точнее - не только для себя), а «для других».
Основные способы планирования:
Элементарный способ планирования - работа «по ориентирам». В этом случае действия строятся и сорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Деятельность в значительной мере подчинена ходу внешних событий.
Способ планирования более высокого уровня сложности - это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления.
Наиболее эффективный способ - это планирование деятельности с
учетом предполагаемых изменений условий, в том числе вероятного возникновения тех или иных событий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого переформулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.
Основным противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основными параметрами планов: детализация и «свобода».
С одной стороны, чем более детальным будет планирование как процесс и сам план как его продукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффективность развертывающейся на его основе деятельности. Это требует максимальной детализированности и конкретности планов.
Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неопределенной, а потому - неполной, неточной, ненадежной. Следовательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходимости.
Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью - главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важнейших качеств руководителя.
2. Условия эффективного планирования в деятельности руководителя.
Способность к быстрой генерации ряда альтернативных планов.
Выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.
Наличие в структуре плана как бы двух уровней - стратегического и тактического.
4. Сочетание гибкости планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реализации.
5. Способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся, поэтому приемлемыми, но также - к поиску и нахождению лучшего из них.
6. Способность согласования нескольких планов в непротиворечивую систему
Планы должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить).
Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В менеджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «начала надо делать важное, а потом – срочное».
Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность.
Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой.
Организационные структурные факторы |
Действие человеческого фактора |
Достижение целей управления |
- четкие цели; - принятие решений; - планирование координирование работы персонала; - целенаправленный контроль |
- мотивирование; - информирование; - руководство персоналом; - стратегия сотрудничества в работе; - принятие общих целей организации; - психологический климат в группах; - возможность самовыражения личности работника |
Таблица 11 – Взаимодействие факторов достижения целей
На психологическом уровне проблемы планирования: проблемы изменения стереотипа подхода к планированию, смены установки директивных планов стратегиями сценарного планирования, вероятностным моделям в планировании.
Действия |
Оценки в баллах |
|
слабые |
сильные |
|
Пытается оградить себя от вмешательства вышестоящего руководителя в работе |
2,2 |
3,3 |
Стремится выработать собственную позицию по проблемам, стоящим перед его участком |
1,4 |
2,8 |
Стремится иметь ясные цели работы и развития подчиненного ему участка |
1,7 |
3,2 |
Таблица 12 – Деятельность «сильных» и «слабых» руководителей
по планированию
Отличия между успешными и менее успешными руководителями значительны.
3. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования:
1) различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов;
2) особенности механизмов, детерминирующих процессы выработки планов;
3) смыслообразования в деятельности руководителя, механизмы формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов;
4) зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов.
Внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования:
- ограничение в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.
Планирование осложняется рядом факторов неопределенности:
отсутствие необходимой документации; неукомплектованность оборудованием,
выполнение внеплановых работ,
вертикальные или горизонтальные конфликты,
нарушение членами коллектива трудовой дисциплины,
аварийные ситуации, выход из строя оборудования,
неукомплектованность штата и т.д.
Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функции планирования.
4. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции
Отмечено, что у руководителей среднего звена управления чаще всего наблюдаются:
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.
4. Формальное существование долгосрочных планов
Вывод: в первую очередь это проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
А. Установка на жесткие планы становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования.
Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план
Б. Психологические механизмы снижения мотивации планирования.
Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к тому, что в этой ситуации руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразования в отношении реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование: прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.
Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий.
Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:
1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).
2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.
3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.
Наши руководители недостаточно часто устанавливают приоритеты между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность».
В. Слабая прогностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфере.
Руководителю достаточно задать вопрос «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг рассматриваемых последствий принимаемых решений. Благодаря подобному вмешательству улучшается учет среднесрочных и долгосрочных последствий.
С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.
Г. Роль интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования.
Причины потери личностного смысла управленческой деятельности в рамках бюрократической системы:
неполное делегировании полномочий,
чрезмерная регламентация,
установка на обесценивание активности.
Итог: психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется:
в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений;
в несформированности рациональных стратегий осуществления функции управления в этих условиях;
в изменениях как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования;
в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.
5. Эффективные способы выполнения функции планирования.
Методика Л.Зайверта (осуществляемые руководителем дела, решаемые задачи) рассматривает:
А - важнейшие задачи, 15% количества дел, которыми занят руководитель, но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%.;
Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%,);
В — менее важные задачи (соответственно 15% и 15%,).
Принцип Парето гласит: внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот.
Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные.
Дела |
Кто, с кем |
Часы |
П |
Инновационный проект, исполнители |
3 |
Ч |
Новое постановление о налогах |
0,5 |
ПР |
Петров - родитель (письмо) |
0,5 |
ПК |
Аубакирова – управление (отчет) |
2 |
К |
Группа Сидорова |
1 |
Д |
Рабинович |
1 |
Б |
(бухгалтер) |
2 |
ИТОГО 10 |
Таблица 13 - Вариант 1 (без деления на срочные и важные дела)
Сокращения: П - в процессе, задача уже выполняется, Ч - чтение (отчетов, инструкций, газет), ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка, ПК - поездки, командировки, К - контроль, Д - делегирование (поручение кому-либо) дел, Б – беседа ….
Дела |
Кто, с кем |
Приоритеты |
Часы |
Поручить |
П |
Инновационный проект, исполнители |
А |
3 |
|
Ч |
Новое постановление о налогах |
Б |
0,5 |
(Б.) |
ПР |
Петров- родитель (письмо) |
Б |
0,5 |
(С.) |
ПК |
Аубакирова – управление (отчет) |
В |
2 |
Завтра |
К |
Группа Сидорова |
А |
1 |
|
Д |
Рабинович |
Б |
1 |
|
Б |
(бухгалтер) |
А |
2 |
|
ИТОГО |
7 |
|
Таблица 14 - Вариант 2 (с делением на срочные и важные дела)
Часто руководителей срочность идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.
К эффективному способу выполнения функции планирования относится принцип Эйзенхауэра, который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность».
В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач.
Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи.
Дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается.
Срочные и менее важные должны делегироваться.
Важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее.
Менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.