- •Глава 1
- •1.1. Общие понятия о личности
- •1.2. Структура личности
- •1.3. Личность в группе
- •1.4. Мотивационная сфера личности
- •1.4.1. Мотивационная сфера личности и ее строение
- •1.4.2. Основные теории мотивации
- •1.4.2.1. Содержательные теории мотивации
- •1.4.2.2. Процессуальные теории мотивации
- •1.4.3. Мотивация к труду
- •1.4.3.1. Теории трудовой мотивации
- •1.4.3.2. Особенности мотивационной сферы участников торгового процесса
- •Глава 2
- •2.2. Особенности коммуникативной стороны общения
- •2.2.1. Вербальная коммуникация
- •2.2.2. Невербальная коммуникация
- •2.3. Совместимость и сработанность в процессе совместной деятельности
- •Глава 3
- •3.1.2. Опережающее отражение и целеполагание в управленческой деятельности
- •3.1.2.1. Целеполагание в управленческой деятельности
- •2. Реалистичность — высокая вероятность достижения целей (оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей).
- •3. Доступность целей для проверки (контроля). Предполагает сравнение полученных результатов с поставленными целями.
- •3.1.2.2. Опережающее отражение
- •1. Психологические аспекты деятельности руководителя:
- •2. Психологические аспекты деятельности организации как субъекта и объекта управления:
- •3. Психологические аспекты взаимодействия руководителя с членами организации:
- •3.2.2. Функции управления
- •4. Функция контроля. Функция контроля, учета и анализа деятельности включает комплексное изучение деятельности подчиненных путем:
- •3.2.3. Социально-психологическая характеристика субъекта управленческой деятельности
- •1. Квалификационные требования. К ним относятся уровень подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт и стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. П.
- •1. Теория принятия рациональных решений.
- •2. Психологическая теория решений.
- •3.3.1.3. Процесс принятия управленческих решений
- •1. Произошло или не произошло событие а?
- •3. Какое значение приняла случайная величина X?
- •4. Какое значение приняла каждая из случайных величин совокупности X, Xj ... Хn ?
- •2. Возможность оценить узловые для организации решения за достаточно длительный срок, увидеть критические точки решения.
- •3. Относительная легкость построения.
- •1. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции (в общих затратах).
- •2. Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности сотрудников организации.
- •3. Удельный вес стоимости технических средств управления в общей стоимости оборудования.
- •3.3.3.2. Виды и методы диагностики управления
- •3.3.3.3. Этапы диагностического исследования управления
- •1) В виде полной рабочей программы исследования,
- •2) В виде организационного плана проведения исследования (обобщающей части рабочей программы).
- •6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:
- •3.3.4.3. Индивидуальные различия управленческих решений
- •3.4.2. Теории лидерства
- •3.4.3. Стили руководства
- •4.2. Природа межличностных конфликтов
- •1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:
- •Глава 5 кадровый менеджмент
- •5.1.2. Основные модели кадрового менеджмента
- •2. Задачи, связанные с функцией планирования в организации.
- •2) В активном преобразовании рабочего места, в повышении в нем элементов, способствующих интеллектуализации и гуманизации труда (то есть вымывание примитивного ручного труда).
- •5.2.2. Современный этап развития управленческого знания
- •5.2.3. Краткое сопоставление различных социокультурных подходов к управлению трудовым коллективом
- •5.4.2.2. Что такое «акмеограмма? Выявление профессионально важных качеств
- •5.4.2.3. Учет индивидуального стиля деятельности при расстановке кадров
- •5.4.2.4. Найм и отбор персонала
- •1) Характером и содержанием самой работы;
- •2) Внутренней средой организации, в которой осуществляется работа;
- •3) Внешней для организации средой.
- •1. Аудит внешней среды бизнеса состояние экономики и требования рынка труда в избранной организацией сфере деятельности).
- •2. Аудит внутренней среды организации (состояние человеческих ресурсов в организации).
- •2. Этические нормы — система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.
- •5.4.6.2. Этика отношений и формирование нравственного коллектива
- •5.4.6.3. Заповеди этики кадрового менеджмента
- •6.2.2. Образ руководителя как составляющая единого стиля организации
- •6.3.1.1. Виды рекламы
- •6.3.1.2. Функции рекламы
- •6.3.1.3. Целевая направленность рекламы
- •6.3.1.4. Правовые аспекты рекламы
- •6.3.2.2. Средства воздействия
- •6.3.2.3. Технологии воздействия
- •6.3.2.4. Воздействие рекламы на потребителя
- •6.3.2.5. Стратегия использования масс-медиа
- •6.3.2.6. Процесс принятия решения о покупке
2. Этические нормы — система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.
Требования нравственности (морали) формируются в практике массового поведения, в рамках взаимного общения и являются отражением жизненно-практического и исторического опыта непосредственно в коллективных и индивидуальных представлениях, чувствах и воле.
В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках, которые чаще всего представлены в виде неписаных правил отношений между людьми. В морали должное и фактически принятое совпадает далеко не всегда и не полностью. Поэтому и существует по меньшей мере три концепции этики — этика добродетели, этика долга и этика ценностей. Этику добродетели разработал Аристотель. В добродетели, по мысли Аристотеля, проявляются такие качества личности, реализуя которые человек осуществляет добро. Главный принцип добродетели: не делай другому того, чего не хочешь, чтобы сделали тебе.
Иммануил Кант предложил другую этику — этику долга. Основной постулат этой этики: если хочешь узнать, что в тебе есть, постарайся выполнить свой долг, под которым подразумевается конкретное требование дня. Добро не требует никаких объяснений и является максимой, имеющей обязательный и универсальный характер. Нравственный человек берет максимы для работы в своей повседневности без всяких колебаний и сомнений. В этом и есть его практическая нравственность.
Современная этика считает важным исходить из принципов этики ценностей. Здесь два подхода: английский утилитаризм, считающий благом достижение пользы для большинства людей, и американский прагматизм, исходящий из главной идеи жизни капитала — достижения успеха.
Этика кадрового менеджмента относится к разряду прикладной этики. Предметом ее является учение о роли морали в деловых отношениях, о законах развития нравственных представлений, отражающих материальные условия жизни людей.
Задачами этики кадрового менеджмента являются следующие:
1. Анализ накопленного мирового опыта в области кадровой этики.
2. Изучение примеров современной кадровой этики.
3. Синхронизация морально-психологических стандартов в кадровом менеджменте разных стран.
4. Моральное воспитание современных бизнесменов.
Соблюдение моральных норм обеспечивает чувство безопасности в фирме и формируется на основе нравственного единомыслия. Единомыслие надо создавать. Это нелегкая работа, потому что прежде всего необходимо разобраться, насколько совместимы люди в эмоциональном отношении. Что помогает быстро раскрыть человека? Психологи установили, что узнать сущность человека удается через наблюдение за ним в ситуациях, когда он не особенно следит за собой, исполняя некие автоматизированные действия. Это может быть прием пищи (как конкретно человек ведет себя за столом), разговор по телефону (люди обычно целиком уходят в телефонный разговор и тут раскрываются — о некоторых чертах характера человека можно судить хотя бы по тому, как он держит голову) или обращение к младшим родственникам (пренебрежительное, уважительное или какое-то еще). Вот почему в крупных фирмах всегда приглашают нового сотрудника отобедать вместе с руководством всей фирмы или ее подразделения.
Менеджер по кадрам должен точно работать с новичками. Каждый из них, вливаясь в коллектив, проходит три стадии адаптации: первая стадия — общая адаптация, когда человек осваивает порядки и правила фирмы и только подчиняется указаниям; вторая - интеграция, когда он занимает определенное место в иерархии всей команды и с ним начинают считаться как с равным; и, наконец, третья — индивидуализация, когда новичок уже становится «старичком», имеет свой голос и настаивает на исполнении своих идей наряду с другими. К нему прислушиваются и полностью с ним считаются.
Этика работы менеджера с новичком заключается в формировании у него стандартов поведения, изученных английским ученым Р. Фулером.
Соблюдение их обеспечивает закрепление на службе и продвижение по лестнице успеха. Общий их заголовок таков: «Будь первым на вторых ролях». А в подробностях он раскрывается более прагматично и не так малоперспективно, как может показаться: во-первых, старайся четко и точно выполнять свою работу и не лезь в чужие дела; во-вторых, советуй лишь тогда, когда спрашивают; в-третьих, узнай, что не умеет и не любит делать твой начальник и научись делать это как можно лучше; в-четвертых, не старайся казаться умнее всех; в-пятых, держи язык за зубами.
Для менеджера по кадрам очень важно быть точным и проницательным, потому что от этого зависит успех в расстановке людей и в управлении ими. Видеть каждого, отличать актуализаторов от манипуляторов, ценить ключевые фигуры тех ясноголовых, которые способны видеть все, корректно все оценивать, принимать самые продуктивные решения и действовать, доводя свою или общую идею до полной реализации. Установлено, что таких ключевых фигур не может быть больше семи на сто человек коллектива. Видеть каждого — это значит отлично разбираться в особенностях психологии людей, знать их индивидуальные свойства. Так, общей особенностью всех праворуких является умение не паниковать, а рационально действовать в сложной ситуации, а общая особенность всех леворуких — быстрое впадение в панику при кризисе и высокий потенциал оригинальности при обычном течении событий.
Подлинный профессионализм в работе с кадрами заключается в том, что менеджер расставляет людей по рабочим местам таким образом, чтобы это место соответствовало талантам и знаниям человека. Непрофессионализм в работе с персоналом обозначается понятием «мобинг». Это такие отношения начальника с подчиненным, при которых менеджер через систему придирок и травли «выдавливает» этого подчиненного с работы, хотя человек и трудится хорошо. Но такое выдавливание и есть непрофессионализм старшего менеджера. Избавление от специалистов — дорога к краху фирмы. Одним из примеров мобинга можно назвать то, что случилось с французским концерном «Аэроспесьяль» в 1995—2000 годах. До 1995 года это был процветающий гигант авиакосмической промышленности Франции. Все держалось на том, что и в руководстве фирмы, и на местах работали неординарные люди, которыми так же неординарно управляли. Процветание фирмы привело к тому, что в правительстве родилась не самая хорошая мысль переместить туда на «теплые места» сынков и дочек, родственников и друзей членов кабинета министров. Они были непрофессионалы. А раз так, то на первое место выдвинулись чисто формальные стороны процесса руководства и работы с кадрами. Стало процветать наушничество, стукачество. Мелкие обиды и война амбиций заслонили «дело». Действительно талантливые люди начали уходить с заводов фирмы. Ракеты стали падать. Пришлось возвращать все «на круги своя». В условиях жесткой конкуренции бизнес не прощает кадровых ошибок.