4. Поняття субкультури і контркультури
Дослідження показують, що говорити про організаційну культуру як монолітний феномен не доводиться. Визнання організаційної культури як уявлення, що однаково сприймається всіма членами організації, зовсім не означає, що усередині організації не існує яких-небудь субкультур. Більшості сучасних крупних компаній властива домінуюча культура і безліч підкультур в її рамках.
Домінуюча культура виражає ключові цінності, що приймаються більшістю працівників. У домінуючу культуру входять глобальні компоненти сприйняття організаційної культури, які відрізняють одну організацію від іншої.
Субкультури набули поширення в крупних організаціях, в яких працівникам доводиться пристосовуватися до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевих умов (територіальні відділяння). Наприклад, відділ продажу будь-якого заводу разом з домінуючою культурою всього заводу має свою субкультуру, властиву підрозділу, який займається реалізацією продукції. Філіали крупних компаній, що знаходяться в регіонах, також мають свою субкультуру.
В цілому будь-який підрозділ в організації, яке відокремлене від виконання її основних виробничих функцій, має своє „обличчя”. Таким чином, загальні поняття домінуючої культури зберігають своє значення, але модифікуються в залежності від конкретної ситуації.
Якщо в організації не існує домінуючої культури, а тільки переважають розрізнені субкультури, то її цінність невелика.
Подібно тому, як і в суспільстві в цілому, в організації може існувати і контркультура, яка наполегливо відкидає те, чого хоче досягти організація. Серед таких контркультур можна виділити наступні види:
а) пряма опозиція цінностям домінуючої організаційної культури;
б) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
в) опозиція зразкам відносин і взаємодії, які підтримуються домінуючою організаційною культурою.
Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного або бажаного задоволення. У певному значенні організаційні контркультури є закликом про допомогу в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнувалася і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі контркультурні групи можуть стати достатньо впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних із значними змінами в природі, конструкції і характері організації. Як наочні приклади можна назвати всесильні свого часу ради трудових колективів, що з'являються зараз в ході приватизації групи власників контрольного пакету акцій підприємства і комерційні підрозділи бюджетних організацій.
5. Пізнання і підтримка культури організації
Організаційна культура передається працівникам в різноманітних формах. Найбільш переконливими з них є:
історії та легенди;
ритуали;
символи могутності компанії;
мова;
символічний менеджмент.
Легенди передають історію та успадковані цінності організації. Вони не лише інформують про реальні життєві ситуації, але можуть служити своєрідним клапаном для зняття напруженості, а також надихати працівників, коли потрібно ліквідувати конфлікт цінностей, не змінюючи при цьому принципових умов.
Ритуали – це послідовність діяльності, яка виражає основні цінності організації, відповідаючи на наступні запитання: „Які цілі організації є найсуттєвішими?”, „Які люди є найціннішими для організації, а які лише набувають ваги?”.
Символи могутності компанії включають розмір і розміщення офісів, престижне умеблювання, стиль одягу і презентабельність співробітників і т.п.
Спільні термінологія, або мова, об’єднує людей в рамках єдиної організаційної культури.
Символічний менеджмент – це акції, поведінка, які без зайвих слів стають зрозумілими оточуючим, однозначно пояснюють суть справи, заявляють про нові пріоритети і розставляють акценти. В світовій практиці бізнесу існує досвід формування фірмами власних кодексів честі, або кодексів ділової поведінки. Загальною ознакою для більшості з них є принцип бережного ставлення до честі власної фірми.
Крім того, успішні керівники дотримуються наступних загальновідомих житейських мудростей, до яких велика кількість людей йде протягом багатьох років:
приймайте людей такими, які вони є;
завжди потрібно дивитися вперед. На помилках вчаться, але не слідує при кожній невдачі знову переживати „старі” помилки;
потрібно довіряти іншим, оскільки ціна недовіри і постійної підозри виявляється дуже високою;
потрібно працювати, а не обіцяти. Цінуються результати, а не розмови. Пошана виявляється по заслугах.
У досягненні позитивного сприйняття миру опитані керівники використовували наступні методи.
Концентрація на досягненні успіху, а не на уникненні невдач. Це рівнозначно різниці між позитивною і негативною мотивацією. При позитивній мотивації людина працює ради досягнення успіху; у нього є мету, він передчуває миті тріумфу, коли він її досягне.
По-іншому складається ситуація при негативній мотивації: невдача зі всіма це наслідками стоїть у людини перед очима, збільшується страх помилитися, енергія направлена па те, щоб уникнути покарання. При рішенні тієї, що стоїть перед ним завдання це — абсолютно небажані ускладнення.
Поблажливе відношення до помилок і поразок. Невдачі аналізуються в повному об'ємі і сприймаються цілком серйозно і реально. На їх прикладі вчаться, а не розглядають їх як кінець заспівана.
Робота шляхом участі, а не примусу. Навіть не рахуючи того . що подібний метод для всіх набагато приємніше, він також в усіх відношеннях набагато корисно за інших. Керівники прагнуть позитивно мотивувати всіх своїх співробітників. На тривалу перспективу залучення, а коли необхідне, виявляється ефективнішим, ніж примушення, особливо якщо врахувати, що примушення пов'язане з покаранням (інакше воно не було б їм).
Існують методи підтримки організаційної культури, яка не зводиться тільки до найму потрібних і звільненню непотрібних людей. Це:
об'єкти і предмети уваги, контролю із сторони менеджерів (своїми діями менеджери дають знать працівникамкам, що є важливим і що від них очікується);
реакція керівництва на критичні ситуації і організаційні кризи (необхідне глибоке пізнання організаційної культури менеджерами і підлеглими, оскільки кризова ситуація може зажадати від організації посилення існуючої культури або впровадження нових цінностей і норм, які змінюють її до певної міри);