5. В существовании оуп не заинтересованы главные специалисты.

ОУП, не культивирующие в своей деятельности умение привлечь интерес главных специалистов организации н подчиненных им служб, допускают серьезную ошибку. Авторам приходилось наблюдать многие ОУП, которые, в качестве первых шагов предпринимали инициативы по внедрению некоторых процессов, методов или тактических усовершенствований, затрагивающих исключительно руководителей проектов. Их внедрение требует отвлечения ресурсов функциональных служб и отрывает руководителей проектов от их непосредственных обязанностей, занимая их время предоставлением информации, требующейся ОУП, и освоением новых методов и средств управления.

Но как эти инициативы затрагивают главных специалистов и инициаторов проектов, как они соотносятся со стратегическими целями организации? Если инициативы ОУП не принимают во внимание или не затрагивают явным образом интересы главных специалистов, то, тем самым, они ставят команды исполнителей проектов под перекрестный огонь. Они вынуждены выбирать, что важнее - инициативы, исходящие от ОУП или от руководителей проектов. Нетрудно представить, к кому исполнители проектов будут прислушиваться в первую очередь.

Поставьте себя на место директора ОУП, решившего внедрить новые средства ЕРМ для того, чтобы помочь исполнителям проектов более профессионально подходить к выполнению своих рабочих планов и к управлению рисками. Традиционно, ни один проект не удается выполнить в строгом соответствии с планом или сметой. Предположим, что ОУП организовал семинары для исполнителей проектов по изучению новых средств ЕРМ и сопутствующих их применению процессов. Как только эти семинары начинают действовать, то по предприятию немедленно начинают ходить разговоры о том, что новые средства управления очень сложны и требуют для своего успешного применения значительной перестройки работы исполнителей проектов. Допустим теперь, что наступил третий квартал и становится очевидным, что многие важные проекты не укладываются в установленные сроки их завершения. Начинается аврал, и команды исполнителей проектов оказываются перед выбором, стоит ли им осваивать новые средства ЕРМ. Руководители подразделений давят на них, требуя успеха любой иеной в завершении проектов. Очевидно, что ОУП в такой ситуации всегда оказывается проигравшим.

6. Существование оуп - бесполезные накладные расходы при управлении проектами*.

Если исполнители проектов склонны считать ОУП источником бесполезных накладных расходов, то такой офис имеет мало шансов на выживание в любых экономических условиях. Работники предприятия просто не видят для себя никакой пользы в том, чтобы прибегать к его услугам. Если ОУП желает преуспеть в своей деятельности, то он обязан доказать командам исполнителей проектов свою полезность. Поэтому главной задачей ОУП должна быть оценка того, как те работали раньше, и демонстрация успехов, достигнутых с его помощью.

7. Склонность к микроуправлению - ОУП пытается непосредственно контролировать каждый проект.

По этому поводу д-р Гарольд Керцнер (Harold Kerzner) считает, что «заставляя руководителей проектов постоянно отчитываться перед собой, ОУП, возможно, удается эффективно осуществлять микроуправление проектами, но при этом компания рискует утратить стратегические ориентиры. С точки зрения стратегических интересов фирмы, возможно, было бы полезным, чтобы руководители проектов только периодически докладывали ОУП о стратегически важных проблемах. Руководители подразделений с большой неохотой разрешают своим лучшим руководителям проектов отчитываться перед ОУП, видя в этом угрозу утраты собственного контроля за проектами, снижения своего авторитета и властных полномочий».

«Мне всего один раз довелось наблюдать, когда руководители проектов эффективно отчитывались перед ОУП, — утверждает д-р Керцнер. — Это касалось ОУП, полностью ориентированного на интересы заказчика, в качестве которого выступали Вооруженные Силы. Недавно в Мексике я побывал в стратегическом ОУП, который отвечает за принятие стратегических решений, касающихся выбора проектов, установления для них приоритетов и отслеживания их окупаемости.

____________

Здесь в оригинале книге имеется непереводимая игра слов. Английские аббревиатуры, соответствующие накладным расходам при управлении проектами (Project Management Overhead - РМО) и офису управления проектами (Project Management Office - РМО), совпадают. Это позволяет авторам утверждать, что в некоторых случаях два эти понятия являются в сознании исполнителей проектов синонимами - прим. ред.

Сотрудники этого офиса контролировали только основные вехи графиков проектов, хорошо понимая опасность чрезмерного участия в повседневной работе по их выполнению. Вместе с тем, каждое крупное функциональное направление предприятия, возглавляемое распорядителями активов, располагало собственным ОУП, перед которым непосредственно отчитывались руководители проектов. Таким образом, на этом предприятии одновременно существуют один стратегический и четыре функциональных ОУП, которые все взаимосвязаны между собой».

По мнению авторов, все руководители проектов должны проходить стажировку в ОУП с тем, чтобы лучше понимать их назначение, функции и методы работы. Вместе с тем, во время прохождения стажировки они должны исполнять роли именно сотрудников ОУП, а не заниматься руководством проектами.

РЕЗЮМЕ

ОУП часто терпят неудачу просто потому, что не умеют доказать свою полезность множеству потребителей своих услуг, применяя для этого наглядные, измеримые критерии. Первое и главное условие успеха ОУП заключается в том, что руководство должно видеть в нем структуру, оказывающую ему ощутимую помощь в достижении целей организации. Каждый руководитель проекта также должен видеть, что в ОУП собрана группа людей, стремящихся помогать ему решать стоящие перед ним задачи. Функциональные менеджеры всех уровней должны рассматривать ОУП, как помощника в разрешении конфликтов в отношении доступа к ресурсам организации, содействующего скорейшему и лучшему выполнению всех проектов.

ОУП, находящиеся на слишком низком уровне организационной структуры подотчетности или не пользующиеся устойчивой правления компании, зачастую излишнее внимание уделяю графиков проектов, внедрению различных методов управления мероприятиям, не способным в первые два месяца существе доказать его практическую полезность для организации. Остальная часть книги будет посвящена рассмотрению функционально-стоимостной модели ОУП и всей гаммы ее приложений. Эта модель нацелена преимущественно на повышение производительности работы организации при ее продвижении к поставленным целям, нежели сдерживанию затрат.

Ценность ОУП измеряется их умением помогать организации из года в год выполнять все большее число проектов, непосредственно нацеленных на достижение ее целей, с меньшими временными затратами. Ценность ОУП означает также его непрерывное содействие повышению предсказуемости управления проектами по всем трем основным параметрам - по срокам, расходам и содержанию.