Ведення ділової наради.
Правила поведінки керівника та учасників ділової наради. Дипломатичний та авторитарний стилі ведення ділової наради. Техніка ділового спілкування при дипломатичному стилі ведення наради: використання відкритих питань, при вислуховуванні - заохочення вербальне і невербальне, зворотній зв'язок, відображення почуттів мовця, резюме. Контроль за ходом наради. Організація і ведення дискусії. Психологічні типи учасників обговорення
Оголосіть, що нарада почнеться о 14:00, і воно почнеться не раніше 14:10. Призначте засідання на 10:13, і службовці зрозуміють вас буквально. Сіріл Паркінсон Норткот
Починати нараду потрібно точно вчасно і відразу узгодити з учасниками правила спільної роботи, наприклад, регламент виступів або порядок прийняття рішень. Після чого одному з учасників слід доручити ведення протоколу. Психологи пропонують перед відкриттям наради приготувати 2-3 компліменту учасникам. При цьому вони посилаються на так званий «закон краю»: початок ділової розмови створює фон для основної частини, або встановлення, а кінцівка розмови залишає в пам'яті ставлення до цієї розмови. Вдало і такий початок, коли секретар нагадує присутнім, які рішення були прийняті на попередній нараді, які з них ще не виконані, хоча терміни минули, і хто персонально за це відповідає. Такий початок одразу налаштовує присутніх на діловий лад і дисциплінує. Ведучому наради слід володіти технікою вступного слова, яке займає зазвичай 3-4 хвилини. За цей час ведучий повинен повідомити:
- Мета наради;
- Порядок денний;
- Можливі рішення та умови їх прийняття;
- Порядок ведення та оформлення протоколу.
Потім слід вирішити, в якій послідовності будуть обговорюватися питання порядку денного. Зазвичай вважають, що вони повинні бути розглянуті за ступенем своєї важливості і складності. Цей підхід вважається найбільш доцільним. Проте психологи стверджують, що першим слід обговорювати питання цікаве і недіскуссіонний. На нього, як правило, йде трохи часу, але при цьому в учасників наради виникає сприятливий психологічний настрій: успішно покінчивши з одним питанням, вони готові також швидко і ефективно вирішити інші.
Ведучий наради зазвичай вибирає один з двох основних стилів його ведення: дипломатичний чи авторитарний. Дипломатичний стиль передбачає врахування думки всіх учасників наради. При цьому неминучі компроміси. Присутні на нараді переконуються, що є і їх внесок у прийняття рішення, що їхня співпраця вам як керівнику небайдуже. При авторитарному стилі керівництва деякі учасники прагнуть «протягнути» свої проекти, діють напористо. Партнерам на нараді рідко випадає можливість висловитися. При такому веденні наради керівник упевнено тримає кермо влади в своїх руках, подає безліч пропозицій, повідомляє нову інформацію, формує свою думку категорично, не допускаючи заперечень, не домагається загальної згоди, не шукає підтримки, необхідної для реалізації рішень.
Вибір способу поведінки залежить від поставлених цілей, а також від конкретної ситуації, в якій ви будете проводити ту чи іншу нараду. Дипломатія в спілкуванні тут доречна в наступних випадках:
- Коли достатньо часу, щоб обговорити всі доводи;
- Рішення буде успішно впроваджено лише тоді, коли його визнають всі учасники обговорення;
- Учасники наради розуміють проблему і знають варіанти її вирішення;
- Виникли великі розбіжності, і необхідно переконати незгодних у
правильності прийнятого рішення.
Авторитарна поведінка припустимо, якщо з яких-небудь причин не можна звернутися до допомоги партнерів. Це буває в тому випадку, якщо необхідно якомога швидше прийняти рішення. Психологи стверджують, що обидва стилю поведінки - дипломатичний і авторитарний - можуть призводити до успіху. Однак авторитарне ведення наради варто віднести до небажаних виключень, особливо якщо його учасникам доведеться працювати й далі. Тому є сенс детально розглянути лише дипломатичний стиль ведення ділової наради як переважний в нових умовах, коли адміністративно-командна система залишилася у минулому.
Одна з основних завдань менеджера, провідного ділову нараду у своїй групі в демократичному стилі, - залучити якомога більше фактів, щоб більш повно оцінити складність обговорюваної проблеми, а також залучити присутніх у процес її рішення. Як стверджує відомий американський психолог Алан Е. Айві, чиї рекомендації наводяться нижче, провідний нараду менеджер повинен насамперед з'ясувати: 1) які факти? і 2) як їх оцінюють присутні? Звичайно, у менеджера повинна бути своя точка зору на ситуацію, що склалася, але необхідно знати і точку зору інших, а інакше не зрозуміти, праві вони чи ні в своєму розумінні проблеми. Якщо вірна чужа точка зору, менеджер може змінити свій погляд на ситуацію. Якщо колеги не праві або пропускають щось істотне, менеджер може повідомити відсутні факти. У будь-якому випадку завжди важливо знати, що думають і що можуть зробити інші люди. Факти і те, як присутні на нараді фахівці їх оцінюють-ось основа для прийняття рішення. Легше і швидше отримати необхідні для цього дані через правильно поставлені питання. За допомогою таких питань можна успішно передати свої думки і побудувати ланцюжок умовиводів, що приводить до потрібних висновків.
Питання - прекрасний інструмент для того, щоб направити нараду в бажане для вас русло. Все розмаїття питань, що застосовуються в процесі будь-якої ділової наради, можна розділити на два типи: закриті і відкриті запитання.
Закриті питання - це навідні запитання, на які можна відповісти дуже коротко. Найчастіше на них відповідають «так» чи «ні». Відповіді можуть бути «правильні» і «неправильні». Це визначає провідний наради. Занадто часто застосовувати закриті питання недоцільно: деякі співробітники люблять відповідати так, як ми від них очікуємо. Але ведучий нараду менеджер може поставити питання дуже вузько, щоб не пропустити якийсь важливий аспект проблеми. Легше і швидше отримати необхідні дані через питання відкритого типу. Використовуючи відкриті запитання «що» і «як», ви отримаєте повну картину того, як мовець сприймає ситуацію. Вони дозволяють запрошеним висловлювати свої точки зору на обговорювану ситуацію. Опитуючи інших і додаючи власний досвід, ви зможете систематизувати проблему. Перш ніж діяти, необхідно зрозуміти, що людина відчуває і думає і чому саме так, а не інакше. Причини також важливі для прийняття рішення, а вони впізнаються через класичне запитання «чому?» Задаючи питання «чому?», Ми підштовхуємо, змушуємо присутніх шукати ближні або віддалені причини ситуації. Але через примусового характеру цього питання не слід занадто часто їм користуватися.
Як відомо, люди охоче викладають свої думки, коли їх заохочують до цього. Комусь допомагає говорити одне тільки ваше мовчання. Є й інші способи. Кивок головою - це вже хороший заохочення. Відкриті долоні, вільно лежать на колінах, говорять про те, що ви бажаєте продовжувати розмову. Посмішка передає теплоту і допомагає мовцеві бути відвертим. Такі деякі невербальні способи заохочення.
Вербальне заохочення виражається в прямому повторенні ключових слів і виразів людини, якого ви слухаєте. Це виглядає настільки просто, що такий прийом часто ігнорується. Тим часом психологи встановили, що саме він помітно підвищує ефективність спілкування. Заохочення - повтор ключових слів говорить буквально підштовхує його розкрити докладно свої думки. Людям приємно, коли їх слухають. Але особливо приємно їм знати, що їх точно почули і їх думки не перекручені. Переказуючи, ви як би повертаєте говорить сутність сказаного ним у скороченому вигляді. Переказ основних думок виступаючого - це теж вид заохочення. Таким чином, сукупність прийомів (відкриті питання, заохочення і переказ) допомагає краще зрозуміти, про що і як думає мовець. Користуючись ними, ви зрозумієте хід його думок і зможете швидше переконати його, якщо така необхідність виникне. Є чимало висококваліфікованих менеджерів, які використовують прийоми емоційного впливу на говорить. Психологи називають ці прийоми «відображенням почуттів». Вони хороші тим, що з'єднують вас з емоційною сферою партнера, налагоджуючи з ним зворотний зв'язок через переказування спостережуваних у нього емоцій. Коротке визнання почуттів іншої людини дуже часто буває корисним. Припустимо, ваш працівник чимось глибоко засмучений, і це заважає йому працювати. Поки він не витратив весь свій емоційний запал, не варто відразу переходити до справи, що цікавить вас. Визнання його як особистості, виражене у відображенні його почуттів, посилює позитивне ставлення до вас у процесі його розповіді, покращуючи тим самим позитивне ставлення до роботи взагалі.
Іноді доводиться вислуховувати довгий плутаний монолог. Це буває з двох причин. По-перше, не всі вміють чітко сформулювати свої думки. По-друге, люди часто схильні приводити набагато більше фактів, ніж це необхідно. Один з найбільш делікатних способів їх зупинити - це стисло і коротко узагальнити почуте (сформулювати резюме). Таке узагальнення схоже на переказ, але у нього є дві відмінності:
1) узагальнення безпосередньо підводить підсумок всього почутого і
2) воно вказує тільки на його основні моменти. Зазвичай провідний наради це робить приблизно так: «Ми чули, що ви сказали, і мені здається, що ви сказали наступне ...» Хоча таке резюме говорить лише про те, що говорить вислухали, цей прийом дозволяє продовжити обговорення проблеми і ставить заслін повторам, віднімають час. Таким чином, вся вищезазначена Мікротехніка ділового спілкування в процесі ділової наради утворює основний порядок вислуховування.
Його основні елементи наступні.
1. Відкриті питання для одержання загальної картини проблеми, включаючи питання типу «що» для виявлення фактів та «які» для розуміння почуттів і цінностей у зв'язку з цими фактами.
2. Заохочення, яке полягає в повторенні ключових слів. Тим самим ви отримуєте більш повну інформацію.
3. Зворотній зв'язок у вигляді переказу, щоб виступаючий розумів, що його правильно почули.
4. Віддзеркалення і визнання почуттів, що дає зрозуміти співрозмовнику, що ви помітили його основні емоції.
5. Резюме - систематизує, організуючи факти й емоції.
Діючи за цією схемою, керівник зможе добре провести нараду. Відкриті питання дозволять усім присутнім висловити свою думку. Прийом заохочення допоможе розвинути головні ідеї, а переказ і відображення почуттів підкажуть менеджеру, чи правильно він вислухав групу. Узагальнення (резюме), що застосовується по ходу наради і обов'язкове наприкінці, допоможе йому організувати факти і почуття в систему. У процесі ділового наради дуже важливо контролювати його хід. У зв'язку з цим великий інтерес представляють поради німецького психолога Міхаеля Біркенбіля.
1. Керівнику слід залишатися на нейтральних позиціях! Це позитивно впливає на емоційний стан присутніх.
2. Постійно підтримувати розмову. Якщо виникає незручна пауза, відразу ж втручатися: за допомогою додаткових питань, пояснень чи шляхом підведення попередніх підсумків.
3. Негайно вживати заходів у разі виникнення напруги, обумовленого емоціями. Ні в якому разі не повинен розгорітися суперечка!
4. Відхиляти непродумані рішення! Тільки підкріплені фактичним матеріалом рішення повинні прийматися до уваги.
5. Висловлення всіх учасників має здійснюватися шляхом поіменного виклику.
6. Завжди повинен говорити тільки одна людина. Необхідно перешкоджати виникненню стихійних дискусій на нараді.
7. Керівник наради повинен вислуховувати думки всіх опонентів!
Ніякі ідеї не утримуються так завзято, як ті, які не обговорювалися.
8. Нарада - не поле бою, на якому супротивник повинен бути «знищений», тому необхідно прагнути до вироблення спільних підходів. Завжди можна знайти точки дотику, якщо тільки захотіти.
9. Слід нетерпимо ставитися до екскурсів у минуле і відхиленням від теми, які допускають окремі учасники. Нарада має послідовно, крок за кроком наближатися до вирішення поставленої проблеми.
10. Щоб виключити непорозуміння, керівник наради повинен при необхідності уточнювати повідомлення окремих ділянок словами: «Я це правильно зрозумів? Так буде правильно? Треба частіше підводити проміжні підсумки для того що продемонструвати учасникам, наскільки близькими вони вже до мети.
12. Керівник наради повинен економити час! Вже на самому початку треба пояснити, що проблема може бути, без сумніву вирішена у відведений час. Якщо це можливо, не слід затягувати нарада ні на одну хвилину.
Рішення, прийняті на нараді, обов'язково повинні виконуватися.
З цією метою необхідно:
- Проаналізувати хід і результати наради;
- Уважно переглянути протокол результатів;
- Контролювати хід і виконання рішень;
- Створити умови для реалізації намічених заходів.
Хочеться відзначити також які існують прийоми для оцінки і контролю за перебігом ділової наради:
1. Збереження єдності учасників наради:
- У разі виникнення інциденту розрядити обстановку, зробити паузу;
-Не приймати чиюсь сторону до остаточного підведення підсумків;
-Не висловлювати першим (якщо ти керуєш нарадою) свою точку зору;
2. Для активізації учасників ділової наради:
- Мати оптимальну стратегію прийняття рішення;
- Створити умови для творчої роботи;
- Не використовувати самому і не дозволяти іншим оперувати деструктивної критикою;
- Не давати учасникам наради можливості виключатися з роботи;
- Не залишати без уваги навіть самі незначні пропозиції;
- Вміло здійснювати керівництво груповою взаємодією в процесі прийняття рішень.
3. Для фокусування уваги на обговорюваній проблемі: актах і вагомих доказах:
-Записувати всі внесені пропозиції;
-Прогнозувати можливість впровадження пропонованих ідей, рішень, проектів: наявність часу, ресурсів, матеріально-технічного забезпечення, фінансових витрат і пр.
4. Для активізації обговорення пропозицій:
-Задавати основні питання і додаткові по ходу відповідей на них;
-Висловлювати схвалення тим учасникам наради, хто вносить конструктивні пропозиції;
-Спонукати виникнення альтернативних точок зору;
- Не допускати різких випадів на будь-чию адресу;
-Виявляйте всебічну підтримку новим прогресивним ідеям;
-Будьте готові до негативного результату колективного обговорення питання;
-Якщо не виробити консенсусне рішення, тоді йдіть на компроміс, не пригнічуйте думку меншості, можливо, воно і є перспективне.
Що робить нараду неефективною:
1. Неясні або помилкові цілі. Цілі і результати, очікувані від наради, повинні бути зрозумілі всім із самого початку. Кожен учасник повинен знати, навіщо він тут, які питання будуть обговорюватися, чого учасники спробують досягти в ході обговорення, а не намагатися визначити це на нараді і по ходу підлаштуватися.
2. Непідготовленість наради, відсутність порядку денного і матеріалів наради.
3. Непідготовленість учасників. Мінімальна підготовка - прочитати порядок денний і матеріали до наради, підготувати документи з питань, що становлять інтерес, записати коментарі, ідеї, пропозиції, що виникли питання.
4. Відсутність або недотримання регламенту. Нарада повинно починатися і закінчуватися у встановлений на порядку або узгоджене на початку наради час. Дуже часто ставлення до наради формує керівник організації. Він затримується - всі його чекають. Проходить трохи часу і вже за його прикладом самі менеджери починають збиратися хвилин на 15-20 пізніше призначеного терміну. Як правило, у відповідності зі своїм статусом і владними повноваженнями останніми приходять вищі керівники організації. Спостерігаючи за пунктуальністю керівників, можна встановити, що в такій організації важливіше - питання статусу чи бізнесу. Парадокс у тому, що в першу чергу керівник зобов'язаний суворо виконувати норми і правила, які він затвердив в організації і хотів, щоб їх дотримувався весь персонал.
5. Надмірне число учасників.
6. Відсутність протоколу. Ведення формального протоколу не завжди обов'язково, але необхідно фіксування прийнятих рішень, строків, відповідальності, звітності, контролю. Будь-яке нарада має завершуватися виробленням узгоджених заходів, що сприяють просуванню справ в організації.
7. Слабке керівництво. Це є наслідком відсутності системи у підготовці та проведенні наради, надмірної централізації при прийнятті рішень, що перетворює низові ланки управління у формальних виконавців і позбавляє їх ініціативи, відсутність конкретності в прийнятих рішеннях. Гарне керівництво нарадою потребує докладання зусиль, такту, розуміння, об'єктивності і дисципліни.
8. Відсутність контролю за виконанням рішень. Кожне нарада має починатися з розгляду протоколу або записів рішень попередньої наради, щоб перевірити виконання погоджених заходів. Перевірка може бути проведена перед нарадою і відповідним чином зафіксована. В іншому випадку строгість рішень буде компенсуватися необов'язковістю їх виконання.
9. Якщо нарада об'єднує в собі ознаки нарад різних типів, можуть виникнути проблеми. Наприклад, інструктивний нараду вимагає зовсім іншої атмосфери або підходу, ніж консультаційне або проблемне нараду.
10. Запам'ятовування довгого ряду вказівок. Навіть люди з гарною пам'яттю можуть точно запам'ятати не більше п'яти пунктів. Всі інші вказівки змішуються. Тому при великому числі вказівок доцільно вести записи у щоденнику або робочого зошита.
11. Критичні слова. Це слова, які впливають на психіку людини, зачіпаючи його "хворі струни", викликаючи обурення, втрату рівноваги, неусвідомлене бажання протестувати, скандалити. Не слід створювати стресові ситуації, особливо у випадку, якщо менеджер прийшов на нараду "на взводі", це нерозумно і неефективно. На нарадах менеджери часто піддаються стресу саме через неправильне спілкування і міжособистісних конфліктів з колегами.
Виділяються наступні найбільш часто зустрічаються типи учасників нарад, яким керівник повинен приділяти увагу:
- «Нісенітний»: (як правило, агент не виконує план, на його думку з причин від нього не залежать). Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності і обгрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого слід поговорити віч-на-віч в перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.
- «Позитивіст» : (як правило, агент пропрацював не так давно, але вже досить прижився в колективі). Добродушний, активно бере участь у дискусії і в спільному підведенні її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.
- "Чи знає все": (найчастіше агент пропрацював достатній час і сформував свою систему бачення внутрішньофірмових продажів).
Думає, що краще за інших обізнаний про все, тому встряє в обговорення будь-якої проблеми. Переважно посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.
- "Базіка": (характерна риса надто комунікабельних продажників). Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розташувати поруч з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при "відхід у бік" вимагати конкретності.
- "Мовчун": (найчастіше це нові агенти не пройшли підготовку і не мають достатнього досвіду). Не впевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.
- "Пофігіст": (як правило "ображений" компанією агент. Твердить всім, що збирається йти, але якщо його попросять, то ... ...). Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з'ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.
- «Важливий птах»: (дідок який пропрацював з заснування компанії. Все знає, ні чого не дивується. Як правило, найбільші продажі).
Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод "так, але ...", що складається у формальному визнанні та одночасному фактичному спростування його слів.
Завершення ділової наради. Правила складання протоколу
Підсумки наради або зборів оцінюються за кількістю і якістю вироблених та прийнятих на них управлінських рішень, в які перетворюються «домашні заготовки», зроблені перед їх початком: довідки, діаграми, графіки і т.п. Якщо рішення не були прийняті, захід вважається непотрібним, а час на нього витраченим даремно.
При реалізації пропозицій, висловлених учасниками наради, доцільно:
- Вибрати найбільш раціональний спосіб доведення до виконавців його рішення (передача протоколу, розподіл завдань);
- Встановити, кого інформувати про результати;
- Організувати контроль за виконанням рішень і призначити відповідальних.
Дуже важлива роль секретаря, який з головою виступає в ролі господарів, - вони разом зустрічають і вітають учасників, представляють нових членів. Голова веде нараду, а секретар - записи. Дуже істотні функції секретаря при підготовці наради: вибір приміщення, підбір і розсилка матеріалів до наради, контроль підготовки матеріалів учасниками, складання та поширення протоколу, турбота про зручності учасників, забезпечення прохолодними напоями, контроль справності демонстраційних засобів та оргтехніки (мікрофон, трибуна, плакати і графіки, проектор для слайдів, комп'ютер, електронна пошта, Інтернет, дошка, маркери).
Важливі навички швидкого письма, оформлення протоколу. При записи виступів учасників вимагається вміння виділяти головну думку. Важливо зафіксувати факти, цифри, пропозиції, рішення. За підсумками наради секретар оформляє і підписує в голови протокол. У протоколі має бути зафіксовано:
-Назва наради;
-Дата, час і місце проведення;
-ПІБ присутніх і тих, хто не зміг бути присутнім;
-Питання порядку денного;
-Висловлені думки, пропозиції та ідеї;
-Прийняті узгоджені рішення;
-Намічені заходи, прізвища відповідальних виконавців.
Протокол відноситься до числа необхідних документів, перш за все тому, що фіксує факт проведення засідання, прийняті на ньому рішення, терміни їх виконання. Цей документ може надалі служити підставою для видання рішення або постанови (тобто розпорядчого документа) даного колегіального органу.
ОТЖЕ
Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. А отже, й успіх будь-якої справи залежить від того, наскільки активно і свідомо беруть участь у ньому люди. Ось чому забезпечують і основоположними для керівника є соціально-психологічні методи менеджменту, спрямовані на досягнення поставленої мети, що впливають на кінцевий результат діяльності підприємства.
Ділова нарада - один з найбільш відповідальних видів діяльності керівника і важливий фактор, що впливає на організацію режиму роботи всього колективу. Потреба проведення нарад очевидна. Вони необхідні для прискорення процесу прийняття та підвищення їх обгрунтованості, для ефективного обміну думками та досвідом, для більш швидкого доведення конкретних завдань до виконавця, але найголовніше, для емоційного впливу на учасників наради і, як наслідок, на весь колектив.
Нарада - процес складний і при його проведенні необхідно враховувати величезну кількість психологічних закономірностей і правил. Об'єктивна ж реальність в даний час змушує всіх керівників організацій повертатися обличчям до проблеми підвищення ефективності своєї роботи, продуктивного використання кожної хвилини робочого часу.
Підводячи підсумок всьому вищесказаному, хотілося б ще раз звернути увагу на актуальність розподілу робочого часу кожного керівника організації, на його вміння чітко, ясно, швидко доводити інформацію до своїх підлеглих, отримувати всі необхідні відомості від них, приймати своєчасно правильні рішення.
Список літератури
1.Дафт Р. Сучасний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2002.
2.Ділова статті http://www.delo-divss.ru
3. Зайверт Л. Ваш час - у Ваших руках: поради керівникам, як ефективно використовувати робочий час: Пер. з нім. - М.: Економіка, 199
4.Каммероу Д., Баргер Н., Корбі Л. Ваш психологічний тип і стиль роботи. - М.: ЗАТ "Інститут психотерапії", 2001
5. Лаврененко В.М. Психологія та етика ділового спілкування Підручник для вузів 3-тє вид., Перераб. І доп. М., ЮНІТІ-ДАНА 2000. с327-331