13. Портфельный анализ с использованием матрицы бкг (понятие матрицы. Гипотезы в основе анализа, динамический анализ и сценарии развития сбе)

Матрица БКГ (англ. BCG, Boston Consulting Group) – один из инструментов стратегического анализа в маркетинге, основанный на модели жизненного цикла товара. Создание матрицы БКГ принадлежит специалистам Бостонской консультативной группы (BCG).

Матрица БКГ представляет собой графическое отображение доли конкретного товара на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Переменные используемые при построении матрицы. Гипотезы, лежащие в основе построения матрицы БКГ. Последовательность развития продуктов. Траектории развития в динамичном корпоративном портфеле. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы. Основная критика подхода Бостонской Консультационной группы.

Модифицированная матрица БКГ. Критерии, лежащие в основе модификации матрицы: размеры конкурентных преимуществ; число способов реализации конкурентных преимуществ. Основные виды деятельности: объем (концентрированная деятельность); пат (бесперспективная деятельность); фрагментация; специализация. Преимущества матрицы.

Роль БКГ: помочь фирме рационально распределить ограниченные ресурсы между СБЕ.

СБЕ(стратегическая бизнес-единица)-это направление деятельности фирмы, которая имеет собственную эмиссию и задачи своей деятельности.

Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

14. Портфельный анализ с использованием матрицы «Дженерал-Электрик» (понятие матрицы, условия определения индикаторов матрицы, стратегические позиции в матрице)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: 1)привлекательность СЗХ; 2)позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».