Переваги й недоліки стратегій проникнення на новий товарний ринок

Стратегія	Головні переваги	Головні недоліки
Внутрішній розвиток	Використання наявних ресурсів Низький рівень витрат на при­дбання	Затримка в часі Невизначеність перспектив
Створення внутріш­нього підприємства	Використання наявних ресурсів Збереження в штаті ефективних менеджерів і підприємців	Відсутність гарантій успіху Виникнення внутрішньої напруженості та передумов для конфліктних ситуа­цій
Придбання	Економія часу Подолання вхідних бар'єрів	Значний рівень витрат, пов'язаний з придбанням активів не за об'єктивною, а спекулятивною ринко­вою ціною
Створення спільного підприємства або стратегічного альянсу	Стимулювання розвитку синергії при об'єднанні малих та середніх організацій Розподіл ризиків	Наявність потенційного конфлікту між членами об'єднання Можливість зниження ринкової варто­сті окремих організацій-членів
Придбання ліцензії	Швидкий доступ до технології Зниження фінансової ризикова­ності	Відсутність технологічних навичок і прав власності на технологію Залежність від ліцензіара
Початкове придбання	Забезпечення можливості прони­кнення на ринок та формування початкового штату співробітників	Можливість втрати ефективних мене­джерів і підприємців
Вкладення венчурного капіталу	Забезпечення можливостей про­никнення на ринок та/або досту­пу до технології	Значний рівень ризику Відсутність реального стимулу для довгострокового росту організації
Продаж ліцензії	Швидке проникнення на ринок Низький рівень витрат і ризико­ваності	Недостатність знань і контролю ринку Залежність від ліцензіата

Вибір стратегії проникнення на новий товарний ринок залежить від рівня поінформованості (обізнаності) організації про його умови. Інфор­мованість у даному випадку складається з відомостей про:

• ринок:

- базовий (наявність досвіду присутності на ринку);

- новий, але знайомий (поінформованість організації відносно ринко­ вих умов завдяки проведеним маркетинговим дослідженням, наяв­ності досвідченого персоналу або завдяки зв'язкам з ринком);

- новий і незнайомий (відсутність знань щодо ринку та досвіду діяль­ності в його умовах);

• технології та сервіс, які реалізуються при виробництві товару та наданні послуг:

- базові (широке використання даної технології та сервісу при виробництві товарів);

- нові, але знайомі (поінформованість організації відносно технології завдяки здійсненню операцій у супутніх галузях і завдяки різнома­нітним дослідженням і розробкам);

- нові та незнайомі (відсутність знань щодо технології, сервісу та до­свіду їх використання).

Участь організації в новому товарному ринку обмежується та визначається рівнем поінформованості організації стосовно зазначених пара­метрів ринку та особливостей виробництва та розподілу товару (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Оптимальні стратегії диверсифікаційного проникнення організації на новий товарний ринок

Крім диверсифікації діяльності, як основну стратегію росту виділя­ють, наприклад, стратегію розподілу, зміст якої полягає в делегуванні од­нією організацією виконання окремих завдань або видів робіт іншій орга­нізації або у використанні аутсорсингу (відмова від реалізації власного бізнес-процесу).

Виділяють такі форми стратегії розподілу:

• підряд (делегування підрядчиком виконання певного завдання шляхом надання вказівок партнеру);

• спеціальне постачання (здійснення спеціальним постачальником для замовника робіт, що задовольняють певну його потребу);

• спільне виробництво (об'єднання партнерів для виробництва товару або виконання певної операції);

• комісія (доручення однією організацією іншій виконання певної функції);

• концесія (надання комерційному посереднику ексклюзивного права продажу товару в межах певної території);

• ліцензія (надання права на експлуатацію матеріального або нематеріального активу в межах певної території);

• франшиза (комбінація концесії та ліцензії).

Недоліками реалізації стратегії розподілу є значний рівень залежності від партнера, уразливість, можливість перерозподілу загального прибутку на користь партнера.

Стратегія зовнішнього росту передбачає участь декількох організацій і полягає в наданні активів однієї організації іншій і придбанні прав власності. Існують такі варіанти реалізації стратегії зовнішнього росту:

• створення стратегічного альянсу (холдинг, ПФГ);

• злиття (операція, у результаті якої з двох або декількох організацій створюється одна);

• просте поглинання (поглинання, в результаті якого організація одержує власність організації, що поглинається);

• поглинання філії;

• злиття-поглинання (ліквідація організації та розподіл її активів);

• часткова передача активів (надання активів однієї організації іншій шляхом здійснення емісії додаткових акцій у розмірі внеску).

У сучасних умовах глобалізації однією з найбільш поширених є стра­тегія створення альянсів (інтегрованих структур), під якими звичайно розуміють співробітництво двох або більше організацій з метою викорис­тання спільних сильних сторін та нейтралізації загроз з метою досягнен­ня загальних стратегічних цілей.

Зацікавленість банків в участі в інтегрованих виробничо-фінансових структурах пов'язана не тільки з розширенням фінансової бази, приско­ренням обертання коштів і оптимізацією розрахунків, але й з можливістю створення механізму, що забезпечує стійкий стратегічний розвиток банку в умовах нестабільності та непередбачуваності зовнішнього середовища.

Відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність» банки мають право створювати банківські об'єднання (банківська корпо­рація, банківська холдингова група, фінансова холдингова група) та бути учасниками промислово-фінансових груп.

Використовуючи схеми створення стратегічних альянсів (ПФГ, холдинги, інтегровані банківські структури, об'єднання з фінансовими небанківськими інститутами - фондами та компаніями), банки одержують такі додат­кові можливості:

• збільшення фінансової бази шляхом відкриття розрахункових і ощад­них рахунків усіх організацій - членів групи, відсутності необхідності перерахування коштів з кореспондентських рахунків при здійсненні розрахунків між організаціями - членами групи;

• залучення до своїх активів значних додаткових коштів за рахунок контролю ресурсів альянсу;

• розширення спектра фінансових послуг, активного використання максимально можливої кількості банківських операцій, схем розрахунків і фінансових інструментів;

• підвищення рівня кредитоспроможності позичальників і зворотності кредитів;

• формування кредитного та інвестиційного портфелю зі зниженим рівнем ризику;

• підвищення рівня участі в інвестиційних проектах;

• підвищення інформованості про фінансовий стан, рух коштів і очікувані платежі клієнтів;

• одержання можливостей апробації інноваційних банківських послуг і т.д.

Банк, беручи участь у діяльності стратегічного альянсу, реалізує у пер­шу чергу свої основні функції, а саме такі їх види:

• організація розрахунків;

• відкриття та ведення рахунків;

• залучення та розміщення фінансових ресурсів;

• надання гарантій.

Крім того, банк виконує для членів інтегрованої структури інші функ­ції, що є для нього більшою мірою нетрадиційними. Це такі функції, як:

• здійснення взаєморозрахунків (кліринг);

• інвестиційна та портфельна діяльність в інтересах групи;

• допомога в організації та проведенні емісійної діяльності організацій — членів групи;

• здійснення венчурного фінансування інноваційної діяльності;

• трастові операції;

• лізингові та факторингові операції;

• надання інформаційних, маркетингових і інших супутніх послуг.

Склад, структура та форма стратегічного управління кожної конкретної групи визначаються індивідуально, однак найчастіше можна виділити дві по-зиції банку як внутрішнього фінансового інституту стратегічного альянсу:

• «кишеньковий» банк (виконання супутніх функцій, які обмежуються управлінням потоком готівки та ліквідністю організацій - членів аль­янсу; маючи у більшості випадків невеликий розмір, подібний банк прак­тично не бере участі в наданні гарантій, пошуку іноземних інвесторів, наданні маркетингових і інформаційних послуг);

• фінансовий центр (здійснення виключно фінансового менеджменту та супроводження фінансових потоків стратегічного альянсу, виконання функцій компетентного радника та партнера).

Головною проблемою концепції формування банківських стратегічних альянсів є поєднання координаційно-управлінських функцій розробки та реалізації єдиної стратегії об'єднання.

Внаслідок певних професійних особливостей банк ставиться до стратегічного зростання обережно, зберігаючи стійкі показники ліквідності та платоспроможності, нехтуючи нерідко при цьому значною нормою поточ­ного прибутку на відміну від підприємств промислового сектору, які до­сить часто піддаються значному ризику заради потенційного успіху.

Незважаючи на відносно короткий досвід роботи, банківські стратегічні альянси займають лідируючі позиції на вітчизняних ринках і здійсню­ють інтенсивну політику інтернаціоналізації.

Стратегія інтернаціоналізації з'явилася внаслідок розвитку умов конкурентної боротьби. Виділяють такі її форми:

• експорт (прямий експорт, експорт через посередників, погоджений експорт);

• прямі промислові інвестиції;

• контрактні системи передачі інформації:

• присутність на ринку без інвестицій (концесія, ліцензії, франшиза, дого­вірне управління);

• залучення партнерів для інвестування (спільні підприємства).

Однією зі стратегічних альтернатив участі банку в інтегрованих структурах бізнесу з одночасною інтернаціоналізацією є створення інтегрованої банківської структури, під якою розуміють великий банк, що має офі­си (підрозділи) у багатьох країнах і здійснює з їх допомогою міжнародну діяльність.

Міжнародні банки поєднують у своїй діяльності традиційні послуги та процедури з новими фінансовими інструментами, створеними для підвищення конкурентоспроможності в глобальному масштабі. Основними напрямками діяльності міжнародних банків є:

• фінансування імпортно-експортних операцій;

• торгівля іноземною валютою;

• операції з іноземними цінними паперами, включаючи єврооблігації;

• залучення позик і надання кредитів на ринку евровалют;

• організація й участь у міжнародних синдикованих кредитах;

• проектне фінансування;

• міжнародні розрахункові операції;

• кредитно-депозитні операції в місцевих валютах;

консультування клієнтів і т.д.