8.6. Діяльність менеджерів при розроби! та реалізації стратегії

Формулювання стратегії (образу дій) і ЇЇ чіткий інстру­ментарій є основою управління та найбільш об'єктивною ознакою ефектив­ного менеджменту організації.

Виділяють три основних види дій менеджера під час розробки страте­гії, особливості яких залежать від індивідуальної системи цінностей:

• підприємницький;

• адаптивний;

• плановий.

У межах підприємницького способу дій стратегія формулюється од­нією сильною особистістю та визначається індивідуальним баченням за­сновника організації. При цьому домінуюча мета полягає в розвитку орга­нізації. Прикладом такого типу є компанія Microsoft, діяльність якої ба­гато в чому відбиває бачення процесу розвитку індустрії персональних комп'ютерів засновником компанії Біллем Гейтсом.

Адаптивний спосіб дій (навчання за допомогою досвіду) характеризується більшою мірою оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Прибуток знаходиться на незначному, але прогнозованому рівні, що забезпечує стабільність і передбачуваність стратегічного розвитку організації. Процес розробки стратегії може бути спонтанним або керованим. Стратегії звичайно стосуються значної кількості людей, що можуть наповнити її новим змістом і певним чином змінити поведінку організації в цілому. Такий образ дій є типовим для багатьох фінансово-кредитних організацій.

У межах планового образу дій стратегічне управління полягає як в активному пошуку нових можливостей, так і в оперативному вирішенні існуючих проблем. У процесі прийняття стратегічних рішень викорис­товується системний аналіз, який розглядає стратегію як процес плану­вання, що має супроводжуватися ефективною реалізацію. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату та цілеспрямова­ність на досягнення певних стратегічних позицій або реалізацію портфель­ної стратегії.

Вищі менеджери часто мають справу з парадоксом стратегічного управління, зміст якого полягає в тому, що:

• з одного боку, їхнім обов'язком є забезпечення ефективності функціону­вання організації й одержання очікуваного прибутку в тривалій перспе­ктиві;

• з іншого боку, вони повинні бути здатні здійснити швидкий маневр під впливом зовнішніх загроз і можливостей.

Урахування в межах стратегічного планування людського фактора пов'язане з необхідністю пошуку відповідей на безліч питань і прийнят­тям ряду ключових рішень. Керівництво має дати зрозуміти всім праців­никам організації, що витрачає на процес стратегічного планування час і сили через усвідомлення його першочергового значення. Якщо керівник організації хоче впровадити ефективну систему стратегічного плануван­ня, він має особисто зарезервувати робочий час для безпосереднього вирі­шення стратегічних питань і поточного контролю за їх виконанням.

Впровадження системи стратегічного планування в організації супроводжується появою в її структурі групи стратегічного планування, що є суспільним формуванням, члени якого працюють під керівництвом мене­джера, що бере на себе функції координатора процесу планування паралель­но з виконанням своїх основних посадових обов'язків.

У багатьох західних організаціях група стратегічного планування складається з топ-менеджерів. В Україні існують певні особливості, що впливають на формування складу групи стратегічного планування та визнача­ють недоцільність використання зазначеного вище принципу без належ­ної адаптації:

• домінування на вищих ієрархічних рівнях вітчизняних організацій керівників віком старше 50 років зі значним виробничим і управлінсь­ким досвідом, але при відсутності достатнього рівня підготовки для ро­боти в умовах жорстокої конкуренції та орієнтації на задоволення по­треб клієнта. Виняток складає саме фінансовий сектор, де середній вік керівників вищої ланки коливається в діапазоні 40-50 років;

• домінування першого керівника, невисоке бажання працювати в коман­ді, низький рівень формалізації управлінських процедур;

• поширеність практики прийняття рішень з нестандартних проблем винятково на вищому рівні управління.

У зв'язку з цим група стратегічного планування вітчизняних органі­зацій повинна складатися з трьох типів осіб:

• керівники вищої ланки (досвід роботи);

• адміністратори вищої або середньої ланки, призначені на посаду не біль­ше 2-3 років тому (активність, ініціативність, творчий пошук);

• особи без високих адміністративних повноважень, наближені до вищого керівництва для пропонування нестандартних ідей (генерація ідей).

Фахівець, що бере участь у стратегічному плануванні, має відповідати таким вимогам:

• бути екстравертом, тобто вміти гнучко адаптуватися до зовнішнього середовища. Такі працівники легко, впевнено діють у непередбачених ситуаціях, віддають перевагу змінам, добре спілкуються з людьми;

• схильність до інтуїтивного способу пізнання (високий рівень абстрактного мислення, схильність до вирішення нових проблем шляхом пошуку прихованих можливостей);

• приймання рішень на підставі особистих вражень;

• бути сприймаючим типом особистості в частині вибору способу поведінки відповідно до умов оточення (такі люди є більш допитливими та універсальними, ведуть гнучкий і спонтанний спосіб життя, прагнуть зро­зуміти своє оточення);

• бути об'єднувачем (прагнення до об'єднання різних функціональних груп, орієнтація на відкрите мислення, гнучкість в обробці інформації, наявність широкого кругозору, вміння поєднувати протилежні точки зору та ін.);

• сприймання результатів подій як результатів самокерування (такі особистості вірять, що їхні досягнення залежать від них самих і меншою мірою покладаються на везіння; є новаторами, займаючи активну пози­цію стосовно зовнішнього середовища);

• активно використовують творчі здібності.

Наведені параметри висвітлюють недоліки адміністративного підходу до формування груп стратегічного планування, тому що у цьому випадку з'являється можливість втрати творчого джерела в процесі стратегічного планування та зведення його до розгляду короткострокових показників і планів. Здатність адекватно сприймати майбутнє та розробляти альтерна­тивні стратегії є однією з головних проблем діяльності групи, створеної відповідно до принципу адміністративного підходу.

Важливим учасником процедури стратегічного планування є сторон­ній консультант, що пояснюється такими причинами:

• незначною кількістю фахівців зі стратегічного планування та неможливістю самостійного використання формалізованих процедур стратегічного планування;

• необхідністю професійного підходу до стратегічного планування (суб'єк­тивність самостійної оцінки сильних і слабких сторін організації).

На кожній стадії стратегічного планування консультант вирішує різні завдання, що припускає виконання ним різних ролей, основними варіанта­ми серед яких є адвокат, посередник, викладач, помічник, фахівець і стратег.

Виконання консультантом ролі адвокату є актуальною в умовах низь­кого рівня менеджменту організації та відсутності чіткої стратегії розвит­ку. При цьому має місце зниження доходів, погіршення положення на ринку та інших показників і індикаторів ділової активності (плинність кадрів, падіння організаційної культури, погіршення якості продукції тощо). Визначення слабких місць організації та усвідомлення необхідно­сті поліпшення ситуації шляхом удосконалення процедури стратегічного планування ефективно здійснюється шляхом консультативної допомоги, в рамках якої консультант діє як адвокат стосовно системи стратегічного планування, тобто захищає її перед керівництвом організації.

Консультант-посередник виступає своєрідним буфером між вищим керівництвом і іншим персоналом, тому що більшість рішень у межах стратегічного планування безпосередньо впливає саме на персонал. Посередник, беручи участь в обговоренні цих питань, допомагає визначити, яка кількість працівників знадобиться, які види підготовки персоналу необ­хідні, яких фахівців варто наймати на роботу та ін., як вплинуть ці рішен­ня на організаційну культуру. Такі проблеми ніколи не сприймаються колективом однозначно. Нововведення завжди мають опонентів, саме тому керівництво має докладати значних зусиль для подолання опору інноваці­ям. Сторонній консультант, виступаючи провідником змін, сприймається в цьому аспекті колективом більш адекватно.

Хоча процедура стратегічного планування є досить простою, її розумін­ня членами групи стратегічного планування повинне мати детальний і всебічний характер. Консультант-викладач вчить групу стратегічного пла­нування розумінню та використанню методів стратегічного планування.

Усі члени організації повинні зрозуміти суть і необхідність процесу планування та брати в ньому участь, що значно підвищує необхідність широкомасштабного навчання персоналу, виконання якого складає завдання консультанта. Консультант-помічник допомагає групі планування у вирі­шенні проблем взаємодії всередині малих груп. Одна з проблем полягає в складності та делікатності взаємодії членів групи стратегічного плану­вання через знаходження на різних рівнях посадової ієрархії. Помічник сприяє тому, щоб основним методом прийняття рішень стало досягнення консенсусу, а не компромісу. Він піклується про дотримання розумного балансу між відкритістю та творчою конфронтацією членів групи.

Процес стратегічного планування вимагає, щоб члени групи відверто висловлювали свої позиції, що стосуються нинішнього стану організації та її майбутнього розвитку. Це особливо важливо на етапах аналізу внут­рішнього стану, коли необхідно об'єктивно розглянути сильні та слабкі сторони, а також під час контролю виконання плану. Проходження через ці етапи є досить складним процесом для більшості груп, особливо для тих, які не мають достатнього досвіду колективної праці. Саме для надан­ня діяльності таких груп відвертості та відкритості необхідний помічник.

Консультант-фахівець сприймається групою стратегічного планування як професіонал у сфері технологій стратегічного планування, тобто неформальний керівник. Завдання фахівця полягає в підвищенні якості процесу стратегічного планування шляхом ефективного спрямування ді­яльності групи. При цьому є можливість протистояння амбіцій першого керівника організації і функції консультанта, роль якого набагато легше виконувати в організаціях, де перший керівник дотримується демократич­ного стилю управління.

Стратег. У процесі стратегічного планування деяким питанням в організації взагалі не приділяється уваги. Як правило, знання консультан­том галузі, ринків, конкуренції і т.д. є не настільки значними, щоб його активна участь у розробці конкретної стратегії значно підвищила її ефек­тивність. Проте часто група планування не в змозі розглянути очевидні стратегічні варіанти через низький рівень обізнаності в технології страте­гічного планування. Консультант може забезпечити істотний вклад, ви­ступаючи в ролі стратега, генеруючи додаткові варіанти. Цю роль консуль­тант найчастіше виконує на стадії визначення стратегічних напрямків.

Незалежно від ролі, у якій виступає зовнішній консультант, він пови­нен мати:

• детальне знання технологій стратегічного планування;

• досвід успішного застосування технологій стратегічного планування;

• загальний інтелект;

• багату уява, творчі здібності та інтуїцію;

• знання процесів і методів управління;

• уміння глибоко розбиратися в питаннях ринку, глибоке розуміння динаміки діяльності організацій та їх поведінки;

• уміння вести переговори та відшукувати альтернативи;

• знання літератури з бізнесу та ін.